下面是小编为大家整理的注重前期管理策划，狠抓变更索赔工作,供大家参考。
精选 管理方案
文件编号：0 2020 年 年 6 6月
注重前期管理策划，狠抓变更索赔工作
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注重前期管理策划，狠抓变更索赔工作 - 打造强有力的成本精细管理团队
—— 沪蓉西 X2 标 各位领导，各位同志：
大家好！
我代表局、处重要项目沪蓉西 X2 标项目经理部向大家介绍。
在局长工作报告和处年初工作会精神的指导下，2006 年上半年，沪蓉西 X2 标项目部顺利组织进场，在局、处的关心和支持下，在指挥部的指挥下，如期开工，形成了良好的生产形势。项目部全面实施精细管理，大胆探索满足本企业需要的山区特大型项目管理模式，以“创造效益、培养人才”为己任，努力开创新局面，管理又上新台阶，现将项目施工管理情况汇报如下：
一、工程概况
湖北沪蓉西 X2 标合同总价亿元，合同工期 30 个月。本工程位于沪蓉国道湖北恩施至利川段，路线总长，其中，路
基长，桥梁总长,隧道总长,桥隧比例占路线总长的 50%，包括：一座特大桥（斜拉桥），十二座大桥，两座隧道。
二、工程特点
湖北沪蓉西 X2 标所处地段群山叠嶂，地形、地质复杂，工程类别繁多，项目有以下几个显着特点：
1、地形地质特殊，本标段沿线存在各种滑坡、岩堆、危岩体、岩溶、岩溶塌陷、地下暗河、崩塌、顺层滑坡、断裂带及冲积扇等不良地质情况，号称“集地质病害之大成”；
2、工程技术复杂，桥隧比例占路线总长 50%，途经多处“无人区”。控制性工程清江大桥为斜拉桥，索塔高 165 米，主跨 220 米，位于地质极其复杂的清江陡岸，施工难度大；
3、施工条件艰难，主要表现在施工场地狭窄，施工用水困难，资源严重匮乏，特别是天然沙奇缺，无进出场道路等；
4、标价低是本项目又一个显着特点。标后预算表明，本项目将面临巨大亏损。
三、工程进展
截止目前，累计完成进度产值 5000 万元，路、桥、隧全面开工，进入大干阶段：
1、路基：完成挖方 100 万方，占总量的 71%，填方 30万方，占总量的 64%。
2、桥梁：完成挖孔 6100 米，占总量的 60%，浇筑桩基
3690.6 米，占总量的 44%，其中：控制性工程清江大桥主墩完成挖孔 1100 米，占总量 100%，浇筑砼 12 根 550 米，占总量 50%；
完成墩柱 6 根，系梁 3 座。目前 T 梁预制场已经基本建设完成，即将进行 T 梁生产。
3、隧道：二座隧道进度均受到业主改线变更影响。目前马尾井隧道已经顺利进洞，进尺 11m。谭家坝隧道已做好了进洞准备。
四、管理思路
项目进场伊始，便在前期策划上花大力气。结合项目实际情况和工程特点以及主合同特征整合资源、优化配置、组建精干高效的管理团队，为本项目成功实施奠定了良好的基础。
1 1 、管理特点
沪蓉西 X2 标是二局最大的路桥隧并举项目，管理上有以下特点：
（1）标价低。受投标限价（最高控制限价为亿，而中标价为亿）等因素制约，X2 标中标价非常不理想，经测算，本项目将面临巨大亏损。
（2）投入大。本项目战线长，结构物多，山区地形复杂，导致临时便道、电力设施、物资设备成本急剧增大，特别是清江大桥，设备投入巨大。
（3）资源缺。资源缺表现以下二个方面：一是工程所
在地恩施本身资源缺乏，工程所需主要材料几乎都靠外运，直接加大了成本；
二是一处在本项目的资源（包括人力、资金和设备）投入非常有限，远远不能解决项目所需。
（4）施工难。本标段途经多处“无人区”，施工十分艰难。一是“无路”，工地沟壑绵延、山陡沟深，无路可通，设备和材料都是靠肩挑背扛，甚至动用当地原始运输工具——“骡马队”；
二是“无水”，大山深处作业，别说施工用水，连生活用水都成问题，必须用水车从山外面拉水到山里面；
三是“无电”，由于 12 座桥梁非常分散，沿途均无电力设施，项目部必须在多处安装电力设施。
2 2 、实施思路
要想顺利完成本项目，必须结合项目特点，采取有效的管理手段。
（1）实施成本精细管理，在宁常项目“作业成本法”经验基础上，进一步总结提升，指导本项目成本合同管理工作。
（2）走专业分包和劳务分包相结合的道路，充分利用社会资源解决项目面临的设备短缺困难。
（3）合理安排施工，充分考虑各作业之间的衔接，形成均衡流水作业。
（4）优化施工方案，尽量利用现有设备资源，减少投入。
（5）狠抓合同管理，分解合同清单，搞好变更索赔工作。
五、项目实施方案
（一）、注重前期策划
X2 标项目非常重视前期策划工作，大胆探索适合山区特大项目的管理方法。项目进场后，项目领导带领相关人员走遍山里每一处施工点，从道路交通到水电供应，从拌和站到预制场安设等逐一踏勘，详细了解现场后，结合项目实际，以精细管理为指导思想，以“作业成本法”为理论工具，对项目进行统筹策划，主要包括组织结构策划、成本合同策划、作业管理策划、施工组织策划。
1 1 、组织结构策划
组织结构必须与工程特点相适应。项目部副职领导根据管理要素进行分工，分别主管技术、生产、物资、合同、财务，涵盖全部管理内容，此种分工，克服了以往管理模式中职能交叉、分工不明的弊端，充分发挥管理者优势，各项工作齐抓共进，稳步向前。
根据处的规定和项目施工的特点，项目部下设九个部门。即总工办、质检部、合同部、物资部、财务部、测量部、文安部、试验室、经理办。
现场管理以工区为基本管理单位，以方便施工和有利于服务现场为原则进行设置。本项目共设四个工区，测量、试
验以及质检人员均安排在工区，实行工区长负责制，接受生产副经理的垂直领导。
项目经理部采取“直线职能制”式的组织结构。项目经理统管全局，对项目副职领导发指令，不直接参与对各部门和各工区的管理，项目副职根据分工管理部门和工区负责人，不直接参与部门和工区的管理，部门和工区由各负责人直接管理。
此种组织模式，避免了职能重复、交叉设置，减少了管理盲区，建立了指令畅通、反应快速的管理机制，非常适合于山区复杂工程的管理。
2 X2 标项目部组织结构图
2 2 、成本合同策划
（1 1 ）变更索赔策划
项目通过细分合同清单，编制详尽的成本预算。预算表明，所有的桥梁工程均属于严重亏损项目，同时，由于上部结构设计成为 30mT 梁、40mT 梁、20m 空心板梁等多种形式，势必会增大投入。另外，根据招标文件规定，除业主规划便道外，其余施工便道均由施工方承担。
“价低则思变”，项目必须加大工程变更力度，才能实现经营目标。很多项目也很重视工程变更，认为变更多多益善，但组织不好也会出现“变得越多、亏得越多”的情况。
所谓“管理不走寻常路”，X2 标在进行成本精确测算基础上，反其道而行，以创造利润空间为出发点，通过“桥变路”，既降低施工难度，又减少亏损，同时为业主节约投资。
通过仔细分析，项目部提出了“桥变路”、“桥跨统一变更为 30m”的大胆设想，并付诸实践。桥梁变更为路基，工程造价自然会减少，但经过详细的成本分析表明，桥梁部分势必亏损，而变更为路基后，尚有盈利空间。在现场了解到，谭家坝大桥所处位置可能存在暗河，于是以此为契机与业主沟通，争取总造价 1300 多万元的桥全部变更为路基，同时，争取到将总造价 2300 万元的龙洞湾大桥一半变更为路基。“桥变路”相当于基本否定了原设计，来自业主、设计院的阻力可想而知，难度非比寻常。在项目部艰苦卓绝的努力下，业主、设计院等终于同意按项目预想形式进行变更，项目终于实现了“桥变路”、“桥跨统一”的变更目标。如此大规模的变更堪称少有，亦为项目争取到了一定的利润空间。
山区工程所需修建的便道工程量巨大，X2 标更加严重。据初步估计，便道需花费约 500 万元（合同清单尚不足 100万），而招标文件明确规定便道（规划便道除外）由承包商负责。由于招标文件将便道索赔途径堵死，单纯从合同索赔角度出发获取赔偿的可能性很小，那么，能否以变更新增工程的形式给予补偿呢项目部提出了大胆设想！有了设想，就必须从点滴入手，做细致的工作。
通过了解得知，清江大桥所在地方政府拟建乡村道路，于是通过与业主沟通，以变更新增工程的形式争取到由本标段修建该便道，该便道的修建既解决了本项目进场道路问题，又造福于民，融洽了地方关系，同时又为项目争取到了近二百万元的工程量，可谓一举多得。与此同时，对于其他多处便道，业主基本口头同意了以变更新增的形式给予部分补偿，从而大大减少了费用投入。
（2 2 ）“作业成本法”的应用
本项目就“作业成本法”在复杂山区特大项目的应用做了深入探索、研究，在宁常项目“作业成本法”经验基础上加以改进、完善。
①劳务合同。严格按局处有关文件规定程序引进作业队，坚持先签合同后进场，先办结算后付款。劳务合同实行会签制度，分包价格由集体讨论决定。目前劳务合同履行顺利，依据按月办理结算，对于施工过程中发生的合同变更，要求必须签订 “补充协议”，严禁按“口头指示”办理结算。
本项目共有四家内部公司进场施工。内部公司进场之后，也要签订合同，合同价格不是简单的依据“处指导价”，而是与内部公司负责人平等的基础上协商的价格，并与外部队伍保持一致。同时，项目部加大对内部公司的扶持力度，由项目部监管内部公司作业队的财务和合同结算，统一建帐单独核算，内部公司对外签订的劳务分包合同必须报合同部审
核、备案，此举既有利于降低内部公司的管理成本、引导公司管理向规范化发展，又减少了项目部风险。
②物资采购合同。受客观条件所限，本地唯一一家入围水泥厂——华新水泥厂坐地起价，水泥出厂价格比武汉等地平均高出 80 元/t 左右，为降低成本，项目部决定采取预付价款以求降低价格的策略，经过多番艰苦谈判，终于达成一致，我部水泥采购价较市场价低 55 元/t 左右，一举大幅降低了成本。项目进场时，由于钢材价格走势不明，为了避免风险，项目部前期所需钢材采取零星采购的方式，未签订长期合同。通过半年以来对钢材市场的严密跟踪，在目前价格低谷期，项目部果断出手，使用银行承兑的方式，拟与钢材供应商签订 “遇涨不涨、遇跌照跌”的单向调价合同，此举将有效转移涨价风险、降低采购成本，将风险降到可控范围内。
③成本核算。以财务、物资网络管理软件和局域网共建快速信息查询网络，实时跟踪成本的来龙去脉。按照“工程量清单”设置成本核算对象，坚持日成本归集制度。
④工程统计。每天根据现场施工进度核算工程量，按照分包单价计算劳务成本，实现进度与成本的高度统一。进度统计分别按路、桥、隧道分别统计，区分作业队和施工部位。物资部根据进度报材料消耗，财务部根据进度预估收入，办理预结算，月未办理正式结算后冲回。
3 3 、施工组织策划
X2 标坚持“以经营指导施工、向管理要效益”的原则，统筹安排，尽量减少投入、降低成本。有管理专家指出，管理的核心是“成本、成本、还是成本”。
抛开成本谈管理、抛开成本谈方案，都将会为企业带来灾难性的结果。
在上部结构通过变更基本实现“跨径统一”之后，经过详细计算，项目部提出仅设置一个预制场的施工方案。12 座桥梁战线长、分布广，仅设置一个预制场的方案很快受到监理、业主的强烈反对。项目部为此召开预场制专题会议，受场地所限，预制场位于线路中部，采取架桥机架梁，为保证工期，必须充分考虑预制梁架设顺序以及 30m、40T 二种 T梁的预制顺序，台座数量、模板套数和预制、架设顺序必须精确计算。通过进一步细化场地布置、预制、架设方案，科学合理计算工期，方案终于获得业主首肯，同意本项目仅设置一个预制场，为项目节约大量的投入。
狠抓“方案优化”，尽量利用现有设备，减少投入。“方案优化”一直在提，却少有付诸实践。清江大桥初步施工方案设计使用型钢，用量巨大，所有型钢均需要现购，费用惊人。项目部专门为此召开了专题讨论会，要求设计人员拿出两套方案，一种是使用型钢，另一种是使用贝雷片。经过方案比选，最终决定采取贝雷片施工方案，此方案可以直接利用现有设备，减少投入。
4 4 、作业管理策划
X2 标坚持走“专业分包和劳务分包相结合”的道路，充分利用“专业分包队伍”的设备资源和“劳务分包队伍”的劳务资源。
作业段设置上，在考虑作业面交接和工序衔接的同时，充分考虑分包队伍的规模效应，严格控制作业队伍数量。路基和隧道工程由于专业化程度高，需具备专有设备，故采取了专业分包的形式，分别各引进两个队伍，分包工程量均在2000 万元以上。清江大桥属于控制性关键工程，技术难度大，不宜分包，由经理部自行组织施工。普通桥梁工程均采取劳务分包形式，分别按桩基、下构和预制梁进行分包。其中，挖孔桩属于控制工期的工程，共引进三家挖孔作业队，下构施工引进了两家作业队，预制梁（含预制、吊装）引进一家作业队，各作业队的劳务分包金额均在 500 万元以上。本项目分包层次清晰，便于现场管理，同时发挥了各作业队伍优势。分包队伍成为项目部的有力补充，与项目部组成一个大的团队，共同实施该项目。
受客观条件制约，处对本项目的资源投入非常有限，项目部在积极争取上级部门支持的同时，处也专门为此组建了金源特种公司解决了一部分设备；
另一方面依靠社会分包资源，整合了近 2000 万元的桥梁设备，依次建起了两座拌和站、一个预制场和一个砂石料场，解决了项目所需。
（二）加强团队建设、倡导和谐项目部
X2 标所理解的团队，是包括各作业队在内整个项目经理部是一个不可分割的整体。
培养团队精神，树立合作意识，是项目经理的首要任务之一。X2 标规模大、战线长、任务重、环境复杂，如此复杂项目的实施，离不开团队所有成员的努力。由于战线长，四个工区跑一遍下来，需要一整天的时间。项目经理必须懂得充分授权，以确保管理人员在其职责范围内能独立自主地处理问题，项目经理则无需“事必躬亲”，保持精力做项目策划和协调团队外围环境。
强调作业队的团队意识非常重要。在 X2 标，作业队与经理部不再只是简单的合同关系，同时亦是合作关系，在工程质量、进度等方面，作业队与经理部的目标是一致的。各作业队一直被视为项目部的力量补充，是项目部不可或缺的一部分。对于作业队施工过程中出现的困难和问题，项目部积极出面协调，帮助克服困难，使全体管理人员都意识到：帮助作业队就是帮助经理部。在这种团队合作氛围之下，当项目部出现困难时，作业队亦会协助分担。
倡导“和谐项目部”，要求“领导与领导之间和谐、部门与部门之间和谐、项目部与作业队之间和谐”，减少“管理摩擦”，实现“沟通零距离”，以“小和谐”确保“大和谐”，从而顺利实现项目整体目标。
六
、“管理不走寻常路”
管理的思想是相通的，但管理的方法千变万化。所谓“水形无定势、管理无常规”，这就要求项目管理者能透过现象看本质、洞察项目所面临的实际环境，采取有针对性的解决方案。
X2标是复杂山区里低价中标的特大项目，面临“标价低、投入大、资源缺、施工难”等诸多困难。“管理不走寻常路”，才能“出奇以致胜”，X2 标通过大胆策划、谨慎实践，克服了一个又一个困难，目前形势良好，多次获得业主有关部门好评。
在今后的工作中，我们会再接再厉，进一步加强项目管理，更好地贯彻实施局、处“低成本”“零缺陷”战略，全面推行精细化管理，努力将工程推上一个新台阶。
谢谢大家！