下面是小编为大家整理的《京华时报》制胜之道,供大家参考。
《京华时报》 的制胜之道 《京华时报》 的制胜之道
2001 年 5 月， 由中国最权威的机关报《人民日报》 和上市公司北大青鸟联手推出的报业新秀 《京华时报》强势杀入北京报业市场。在一年之内，《京华时报》 在全国报刊广告收入排名中位列 16， 2002年全年广告经营额达到 3. 5 亿。《京华时报》 被称为北京报业的一匹“黑马” 。
《京华时报》 的办报理念
禹：
《京华时报》 作为一家综合性报纸在北京报业市场中占据了什么样的位置？
吴：
目前我们在早报的发行量中位居第一， 占据了半壁江山。
广告居第三位， 排在《北京青年报》 和《北京晚报》 之后。
从总体上看，去年是基本持平， 今年我们盈利。
报纸的品牌更加深入人心， 质量也有所提高。
禹：
《京华时报》 2001 年 5 月横空出世以来， 在强手如林的北京报业市场创造了一个又一个奇迹， 您认为它取得成功关键的因素是什么？
吴：
《京华时报》 能够有现在的状态， 是各种因素的结合， 整体的效应， 很难说哪个因素关键哪个因素不关键， 这就犹如组成一个木桶的每一块木板。
其中， 观念创新是媒体取得成功必不可少的因素，新的传播观念是对传统传播观念的更新， 是一种思想解放。
换句话说，就是把报纸作为一种产品来生产， 把报社作为一个企业来建设， 把报业作为一个产业来经营， 把报人理解为一种职业化的人。
另外， 我们对北京的市场进行了精确分析， 比如对构成北京报业市场的读者市场、发行市场、 广告市场、 产品市场进行了充分的调查、 深入的分析、 总体的把握， 争取找到生存和发展的空间。
禹：
您谈到要“把报纸作为一种产品来生产” ， 那么这个产品的独特性在哪里？
吴：
我们的新闻理念包括市场化的规律、 意识形态工作的规律、产业化的规律。
这是前提， 在这三个前提下设计产品。
接着是三个还原 ：
把报纸还原为产品、 把产品还原为新闻、 把新闻还原为事实。然后是深化 ：
把事实深化为事件、 把事件深化为调查、 把调查深化为整合。
整合作为对事件的整体报道， 作为策划。
最后， 报纸的基准点是为人民服务。
禹：
刚才您提到《京华时报》 的成功是各种因素整体的效应， 就犹如组成木桶的每块木板， 请问这些木板是怎样成为木桶的？
吴：
简单说就是三个圆。
核心圆是价值理念――把《京华时报》办成百年老店。
这反映了战略规划， 内部有潜在的核心理念在起作用。另外一个是制度安排， 是机制的建设。
再放大， 就是企业文化。
核心问题是价值理念， 有的理解为符号 LOGO、 文化活动。
有核心价值理念， 也有延伸出来的反映在战略规划、 制度安排、 队伍、 经营活动的理念。
剖析《京华时报》
禹：
北京的报业市场上已经有近两百家报纸在拼杀，《京华时报》能占有一席之地是否因为自身具有一定的不可替代性？
吴：
《京华时报》 要对其它报纸具有可替代性， 这是开始就明确的想法， 前面都市报有几家了， 我们可以替代它们， 当然它们也可以替代《京华时报》。
就类型而言是可以互为替代的， 但是在质量上，是不可替代的。
因此， 我们就提出口号――办一张严格意义上的、 真正的新闻纸。《京华时报》 的定位就是都市报， 包含五个约定性：
地域化、 市民化、 市场化操作、 综合性和新闻性， 这是在创办前就已经考虑成熟的。
禹：
您是如何理解新闻的必读性的？ 这种必读性在报纸上是如何体现的？ 《京华时报》 在这方面做的怎样？
吴：
我认为新闻的必读性由几个因素来构成 ：
首先， 它发布的
新闻应该是与读者和大众的根本利益相一致的， 必不可少的各种硬新闻是必读的， 软新闻是可读的； 第二， 它是读者日常生活中不可缺少的资讯来源， 是找工作、 旅游、 租房等生活中须臾不可离开的指南和朋友， 《京华时报》 分类广告的增加， 这是必读。
第三， 它是报纸所渗透出来的一种精神， 一种无形的、 有穿透力的精神依赖。
这种必读性在报纸上表现为报纸的正直和品格。品格有公正、 真实、仗义执言、为老百姓说话的勇气和舆论监督的勇气。
它的出版的连续性， 持续的影响力， 以致读者感到如果今天不读《京华时报》 生活就缺少什么。
禹：
《京华时报》 的创新能力表现在哪些方面？
吴：
创刊初期， 《京华时报》 的创新能力反映在各个环节：
产品设计、 发行策略、 广告运作、 队伍组建， 很多办法别人都没用过， 比如， 在产品设计上， 我们意识到 《京华时报》 作为严格意义的新闻纸，主打就是新闻。
首先， 《京华时报》 破除了北京报业历史上形成的专刊化。
第二， 在做新闻时， 突出事实和事件， 挤干水分使新闻更实在，并且通过大的策划来反映新闻整合的能力。
版面的创新， 主要表现在如何把市场化的需要与政治上的要求结合好， 找到平衡点。《京华时报》 在版式上曾经借鉴过《南方都市报》 的长处， 版面结构表现为北京新闻、 国内新闻、 国际新闻几个大的板块。
今天的《京华时报》 和《南方都市报》 有很大不同， 《京华时报》 在对新闻的理解上， 更简洁、 更实在、 更严谨。
而《南方都市报》 则更为煽情。
另外， 《京华时报》 注意推广自己的品牌。
在创刊前《京华时报》 有 1000 块广告牌， 在过去为媒体做广告牌是没有的， 为招聘来的员工搞军训更是没有先例。
禹：
您认为目前的读者市场有什么变化吗？
吴：
读者市场的变化和报业结构的调整是一致的。
首先， 读者在阅读传统的机关报的同时越来越多地选择大众化的市场化报纸， 不是完全替代， 而是二者都读， 这就带来大众化报纸的市场需求。
第二， 读周报的读者越来越多地选择综合性的报纸。
因为周报的读者在关心专业化内容的同时， 也会关注其它综合性的内容。
从价格上看， 周报更昂贵。《体坛周报》 2 元、《环球时报》 1. 5 元、《京华时报》 0. 5 元。
在过去， 周报比综合性日报更详实、 更深入、 更专业性，
这是由于当时的综合性日报没做好， 内容不够丰富。
如今， 综合性日报不断发展， 它的新闻性、 及时性不断凸显出来， 内容不断增加， 版面不断增多， 服务更加到位。
在这种情况下， 读者由周报向综合性日报转移成为一个趋势也就不足为怪了。比如， 前两年 《精品购物指南》就很火， 因为它为读者提供了大量的消费信息、 分类广告。
而现在的综合性日报也有大量的分类广告、 商业性信息、 服务信息， 这时 0. 5元买一份《京华时报》 不是更合算吗？ 又比如体育类报纸， 现在《京华时报》 做体育报道也更加精到、 专业、 权威， 如“世界杯” 的报道，《京华时报》 就拿出 24 个版做特刊， 不亚于其他的周报， 并且天天可以看到。
第三， 读者对同类报纸中的选择、 淘汰。
在北京的报业市场， 同类报纸太多， 这就存在一个同质化问题， 而读者不可能 78 家综合性报纸都买， 哪些报纸更可以依赖、 更可以做持久的读物， 读者会进行衡量比较， 会不断淘汰。
再者， 报种的变化， 过去读晚报的多， 现在相当多的读者在读早报。
尽管晚报发行量很大， 但总体上是在减少。《羊城晚报》、《新民晚报》 的读者越来越少， 晚报向早报转移已经成为一种趋势。
禹：《京华时报》广告的发展脉络是怎样的？ 目前处于什么状态？
吴：
《京华时报》 在报纸初创时， 主要靠分类广告来填充版面；在打开市场后， 特别是零售广告量占有一定优势， 这时是新闻的快餐，相应的促销类的广告较多； 当报纸在读者中有知名度、 有影响、 有品牌后， 开始对品牌广告有吸引力； 然后， 进一步扩大影响， 读者层次不断提高， 读者消费能力提高， 对目标读者群进一步锁定， 这时， 会带来重点行业， 包括高消费产品的广告。
我们正走到第四个阶段， 第三个阶段已经完成。
竞争战略
禹：
面对北京报业的众多竞争对手， 《京华时报》 的竞争策略是什么？
吴：
北京报业市场存在着许多定位和京华类似的都市报， 处在这
样的环境， 我们认为：
第一， 还是和各个同行和平共处的好， 共同把北京的报业市场做大。
这一点非常重要， 心态要平和， 不能说要取代谁、 灭掉谁。
否则， 树敌太多， 会招致封杀， 导致竞争环境恶化。
我们追求的是一种多赢的境界。
第二， 必须得到相应的市场份额， 否则，养活不了自己。
第三， 创刊必须一举成功， 一下子建立自己的品牌，得到市场份额， 争取到稳定的读者群。
在取得市场地位后， 避免正面交锋， 要迂回作战。
禹：
您如何看待自己的竞争对手？
吴：
《北京晨报》 是我们创刊初期时的竞争对手， 后来对它不太关注了。
现在的主要竞争对手是《北京青年报》 和《北京晚报》， 我们对它们分析还不够， 因为它们远远领先我们。《北京晚报》 有着悠久的历史， 建立了恒久的品牌， 加上内容的本土化、 浓郁的京味， 读者觉得比较亲切。
因而它就拥有一大批忠实的读者， 特别是年龄偏大的读者， 还拥有相当大的家庭发行量。
它也有两个劣势：
第一是在报种上， 晚报存在新闻上的劣势； 第二它不是一家独立的报纸， 是二级核算单位， 这就限制了它的经营。
《北京青年报》 原来问题也很多， 现在都在改。
原来的发展方向是走出北京， 副刊化倾向严重， 新闻弱化， 现在砍掉副刊， 加强新闻。专刊过去是为广告经营服务， 成为广告的附属品， 现在也在改。
禹：
两年后， 《京华时报》 是否要面临战略转型的问题？
答：
目前还没有战略转型， 我们对战略的规划比较清晰。
京华走的路其实很像 《苹果日报》， 主要做短平快的新闻， 很少做深度报道。我们认为对于新创的媒体， 开始应该在这个方面形成特色。
随后再进行调整， 调整的必要性取决于三个方面：
一是读者对报纸的需求在变化， 他们不仅需要信息， 还需要服务， 必须相应增加服务的内容。
二是广告量的增加导致版面的扩张。
比如 32 个版都做新闻， 100 版可能需要其它的资讯。
三是我们做新闻的成本较高， 一个新闻版需要10 个记者， 但是其它生活资讯版的成本就相对低一些， 报社要讲经济效益成本核算。
禹：
《京华时报》 最终要办成一张什么样的报纸呢？
吴：
我们办报的总体战略思路是经过了几个阶段才形成的， 第一
个阶段在创办前， 当时做了调研， 作了三年盈亏的计算、 发行广告的目标。
第二个阶段是创刊初期， 领导班子专门开会研究规划。
一年投入、 二年持平、 三年盈利、 五年实现报业集团。
那时， 就把战略目标定在了报业集团。
第三个阶段， 报纸创刊成功后， 提出百年京华的目标， 要把《京华时报》 办成百年老店。
因为中国报业市场各领风骚三五年， 甚至几个月， 其兴也勃焉， 其亡也忽焉。《京华时报》 要抗击各种风浪站稳脚跟， 使大家找到奋斗的归宿。
我们在创刊一周年的总结大会上， 对此作了规划。
第四个阶段， 按照百年京华的远景规划，根据现在的实际情况， 通过咨询公司， 我们制定了五年发展规划：
第一是已经做了什么， 第二是根据形势， 挑战和机遇， 还能做什么？ 第三， 准备做什么， 第四最终做什么。我们的目标是成立一个报业集团。
禹：
从目前《京华时报》 的发展状态看， 4 年后， “京华” 做成报业集团的可行性怎样？ 有具体的时间表吗？
吴：
“京华” 做成报业集团是非常现实的问题， 不但是我们的愿望， 也是《人民日报》 的要求、 投资方的期望。
整个北京的报业市场形势在调整、 分割、 重组中， 这也给我们创造了机会。
至于你提到的时间表， 我们是这样打算的， 从现在起的 4 年时间里， 《京华时报》在主营业务、 拓展业务、 新兴业务上有初步的勾划。
主营业务是《京华时报》， 应该成为人才的基地、 品牌资金的供应者、 发展模式的基础。
在 2007 年之前， 经济上应该实现“五个一” ， 报纸日均 100 个版； 公告的发行量 100 万； 广告年收入是 10 个亿； 其它的物流收入1 个亿， 员工月工资 1 万。
另外， 在主营业务的同时发展拓展业务，拓展的方向是跨地域发展。
具体做法是在若干个城市， 办三到五家综合性的报纸， 形成一个集团。
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