下面是小编为大家整理的抱团取暖,共克时艰,供大家参考。
抱团取暖 共克时艰 长城物业的云服务实践 2011 年物业服务行业度过了 30 周年的纪念日， 在庆贺着行业“而立” 荣耀的同时， 行业内关于产业升级进化的争论也日趋激烈。在论坛上、在杂志上、在各式各样的行业聚会上，行业的领导人、 物业企业的领导人， 无不都在“诉苦”：
生产要素快速上涨， 行业生存日趋艰难。
而另一面， 在商业社会， 我们看到现代科技快速发展， 传统商业逻辑正在被颠覆， 上帝的另一扇门正在打开。
一、 行业发展面临的的三大难题 当下， 整个行业面临着三大难题：
成本上涨盈利难、 上调物业管理费难和招工难 以广州为例， 2010 至 2012 年三年间， 职工最低工资标准和社保福利的政策性刚性调升接近 50%。
今年 5 月份最低工资标准再次上调至 1550 元/月， 涨幅达 19. 2%。
深圳从 2010年 7 月的 1100 元到 2013 年 3 月的 1600 元， 在两年多时间里深圳的最低工资增长 45%， 调整的频率和幅度居全国前列。
企业的盈利能力持续在较低水平徘徊， 净利润率由 2011 年 T0P100 企业的 6. 75%下降到2013 年的 5. 6%。
哈尔滨市一些老旧住宅小区至今实行十多年前制定的 0. 3 元/平方米左右的收费标准； 珠海市“多层住宅物管费收取指导价格 0. 35-0. 55 元/平方米· 月” 10 年没有调整； 北京至今仍在执行上世纪 90 年代末制定的经济适用房物业服务费政府指导价格 0. 55元/平方米的标准， 物业服务收费与成本已严重倒挂。
上涨快与上调难这对相对论， 让物业企业的发展陷入了困境。
二、 上帝打开的另一扇窗， 商业案例给物业的启示 商业社会告诉我们正在发生的事情：
产业边界日益模糊， 市场融合显现， 跨界经营剧增；功能性消费诉求向体验性消费诉求转移； 消费终端（社区）
集结号正在吹响， 以社区为节点的网络化商业形态正在形成。
2012 年中国大型零售企业增速降至 10%以下， 而 2011 年的增速是 20%， 沃尔玛、 苏宁、万得城等多家零售巨头关店， 今年 1 月， 全国 50 家重点大型零售企业零售额同比下降 12%。阿里巴巴、 京东凭借商家平台化模式， 颠覆了传统零售商不断开设实体店的模式， 导致万达城市广场取消服装销售店面业态。
40%的调查者表示他们去线下商店只是为了查看商品， 购买则计划在网上进行。
截至 2012 年 12 月底， 中国网络零售市场交易规模达 13205 亿元， 同比增长 64. 7%， 而国内最大的两家电商公司， 阿里巴巴和京东商城， 前者去年交易额增长超100%， 后者接近 200%。
麦肯锡全球研究院董事合伙人陈有钢告诉《财经》 记者， 按照目前的增长速度， 线上购物在 2020 年将至少达到 4. 2 万亿元人民币， 占社会消费品零售总额的20%以上。
微信推出仅仅两年多时间， 就彻底改变了人们的沟通方式， 颠覆了传统的电信盈利模式， 继而以其创新型的电商平台模式， 打破了原有的电商生态圈。
2013 年 6 月 13 日，阿里巴巴支付宝正式推出“余额宝”， 客户将放在支付宝的钱转入“余额宝”， 既能随时用于网上购物和转账等支付， 一万元的月收益还比银行活期存款利率高 10 倍， 有评论指出：
此举将吸引更多闲散资金涌向支付宝， 无疑是打着擦边球废了银行的垄断， 抢了银行的生意。
无数的事实告诉我们， 传统的商业圈正在被解构， 新的商业模式正在建立， 更替之间商业机会正在涌现。
三、 物业服务行业的金矿 据中国物业管理协会数据， 整个行业现在拥有 7 万多家企业， 600 多万从业人员， 管理房屋 140 多亿平方米， 约 5. 25 亿人口， 年经营收入超过 3000 亿元。
数据表明， 消费人群的一半已经在整个物业行业的“掌握” 下， 被商业社会各个层面拼命争夺的客户资源， 就在物业行业的眼前， 就在物业服务中心不足 200 米的半径内默默地注视着我们。
客户资源， 为物业行业商业模式的孕育提供了无数种可能。
面对如此的金矿“客户资源和物业资源”， 中国物业管理协会会长谢家谨女士指出“物业是距离客户最后 100 米的坚守者， 它会是一个蕴含着富矿的巨大市场， 不敢跨界， 放弃社会资源的整合， 放弃延伸服务的挖掘和商业平台的开拓， 我们就会捧着金饭碗讨饭吃。
” 我们需要转变思维， 跳出传统的物业经营思路， 跨出行业边界， 寻求商业发展（化）
之路。
如何发掘如此规模的金矿， 长城物业提出了以“客户资源和物业资源” 为纽带建立物业管理生态圈和社区生态商务圈的商业模式。
以云服务为技术手段， 云联盟为合作形式， 整合行业内的资源，“抱团取暖”， 打造物业管理生态圈， 进而发展社区生态圈， 走出社区， 走出物业行业， 参与到商业社会的跨界竞争中， 并利用行业的终端优势获得在整个商业生态链中的利益地位。
四、 物业服务行业的金矿挖掘机—— 开放的一应云服务 一应云服务， 以业主资源和物业资源为核心， 构建了一条完整独特的物业服务价值新链条。
一应云服务共包括四大模块分别是， “ELN 在线培训” 、 “PMS 物业维护” 、 “CRM 业主服务” 、 “U-MALL 社区商务” ， 它们互为一体共同构成了物业服务的价值链条， 形成一个健康永续的物业生态系统。
一应云服务价值链↓
一应云发展回顾：
长城物业从 2009 年开始云服务的探索， 经过四年的开发和应用， 至
2012 年， 长城物业所服务区域全部实现了云服务， 同时开始了云平台的建设工作。
2012 年3 月 ， 中国物业管理协会会长谢家瑾女士赴长城物业调研物业服务的信息化建设， 寄语：
希望长城物业的经验能够引起业内更加广泛的关注和借鉴。
2012 年 5 月 ， 由中国物业管理协会主办，长城物业联合承办的“IT 系统对物业管理行业升级的战略意义及影响”研讨班在深圳举行， 全国各地共计 127 家单位 260 余人参加了此次研讨培训。
在中国物业管理协会以及深圳房地产与物业进修学院的大力支持下， 长城物业的云服务开始向整个行业进行开放。
五、 宏大的一应云发展之路 云服务的的孕育和成长需要时间的磨练， 我们将一应云向行业云成长的历程划分为三个阶段， 逐步实现。
第一阶段， 通过一应云 ELN 平台、 CRM 平台、 PMS 平台在行业内建立标准化的物业服务运营平台， 提升行业内合作伙伴的运营能力和管理能力， 积累作为信息流的供应商数据和客户数据， 提高云服务的规模， 积累云服务数据资产。
第二阶段， 构建一体化物业服务解决方案， 基于第一阶段积累的信息流， 透过 U-MALL平台， 快速通过物联网技术和云计算技术创新、 融合线上线下渠道， 为物业企业提供更智能的增效工具， 为社区顾客提供更便捷的消费体验。
通过满足社区顾客全方面的需求， 快速提升物业企业收入， 积累资金流。
第三阶段， 构建中国首选物业服务共建式发展平台， 通过各类物业公司聚合， 更多有诚信、 有口碑， 有创新力的供应商为业主服务， 结合大量物业用户数据形成 C2B 的定制化服务模式， 一应云成为物业大数据平台的运营者。
六、 不可错过的云收益 一应云服务不仅仅带来的是未来可期的收入， 更是可以在当下提升运营效率， 帮助物业企业获得管理收益。
以长城物业为例， 2011 年， 通过组织机构变革及设备设施运行维护方式改进， 管理人员定编缩减 180 多人， 操作层人数减编 330 余人， 人力成本每年削减 3300万元左右， 2013 年管理处员工编制人数（含分包方）
同比预计将下降 8%， 约 1600 人。
顾客满意指数从 2010 年的 80. 06 上升至 2012 年的 84. 16， 管理类员工敬业度从 2010 年的 59 上升至 2012 年的 85， 操作类员工满意指数从 2010 年的 78. 22 上升至 2012 年的 85. 01。
与此同时， 云服务的开放， 行业内已有 10 余家物业服务企业加盟共享平台， 其中包括有一级物业公司， 中国物业百强企业， 服务 40 余个物业项目， 服务 18 万客户， 逾 1000 万平方米。
合作伙伴已经在分享云服务带来的收益， 同时云服务信息流的积累已经在开始， 更大的收益指日可期。
结尾， 奉上关于未来竞争的大师格言：
“未来的竞争不仅仅是产品或服务的之间竞争，也不仅仅是企业之间的竞争， 更是商业生态系统之间的竞争”，“本地生活服务是五六点钟的太阳， 比商品类电商规模更大”。