《医院财务制度》第十条规定“医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度”。公立医院全面预算管理是医院以战略目标为导向，根据事业发展规划和年度工作任务编制，对未来一定期间经营活动进行全面预测、筹划，合理配置医院财务和非财务资源，并对执行结果进行监督、分析、评价、反馈，以指导经营活动，进而推动实现战略目标的重要管理手段。本文在阐述公立医院全面预算管理的重要性基础上，深入探讨了当前公立医院全面预算管理现状和存在的问题，并针对性的提出了完善公立医院全面预算管理的对策措施。
公立医院 全面预算 预算管理
引言
《医院财务制度》第十条规定“医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度”；《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》国办发【2017】67号中明确了公立医院要健全财务资产管理制度，建立健全全面预算管理；2018年政府会计制度将预算与会计处理结合在一起，可见，在这新的时代背景下，加强预算管理的重要性、必要性和迫切性已到了前所未有的高度。
公立医院加强全面预算管理的意义主要体现在以下方面 ：
（1）全面预算是响应国家大政方针，全面提升医院的管理水平，提升医院的核心竞争力，降低经营风险和财务风险的重要策略。
（2）凡事预则立，不预则废。随着医改的深入，面对竞争日益激烈的医疗市场，公立医院在财政补偿不足或减少的情况下，要生存与可持续发展，既要保持公益性还要有经济效益，只有通过预算，优化收支节构，有效控制成本支出，以增加医院的积累，增加医院发展的动力与源泉，让医院的管理行为朝着既定的目标和方向前行。
（3）全面预算可以提高医院财务管理水平，推动财务会计向管理会计转型，从而发挥更大的管理效应。
（4）全面预算是内部控制的重要组成，通过事前、事中、事后的全过程控制，可以发现经营中的“瓶颈”，以提高资源配置效率，改善医院经济状况。
（5）实行全面预算管理，让全院职工参与进来，充分發挥主人翁思想，促进医院的文化建设，树立理财观念，形成合力和统一认识。
公立医院全面预算管理现状和存在的问题
虽然公立医院一直被要求实施全面预算，而且全面预算管理也成为医院运营工作不可缺少的一部分，但实际工作中，执行效果仍然不理想，一方面，并没有体现全员、全过程、全业务，更多只是财务部门唱独角戏，员工、科室或部门参与力度较弱；其次，预算编制不全，调整随意，缺乏全面性与刚性，导致预算浮于表面或与实际背离；其三，预算执行的保障力不足，不能对日常工作起到监督和控制的作用。具体表现在以下几方面：
（1）全面预算的领导力作用不强，重视程度不够
只要财务部门牵头做即可，没有充分发挥领导层的推动协调作用，从而使全面预算进行乏力。
（2）全面预算组织体系不完善或职责界定模糊
未成立预算管理委员会，让财务部门牵头做，其他业务部门配合，结果是其他部门认为这不是自己的工作范畴，配合度差或应付了事；或者成立预算管理委员会，但是各层级不能认真履职，缺乏认真对待的精神，不能充分发挥职能和堡垒作用，不能保障预算编制、执行、分析、考核、调整有序地进行，进而让预算流于形式。
（3）没有树立全员参与意识
员工对全面预算的重要性认识不足，认为与自己关系不大，业务部门也会认为工作任务是医疗质量和医疗安全，预算是财务部门的事，所以编制上形式化，应付了事，导致实际和预算差异较大。
（4）全面预算不全面或重点不突出
一是，未涵盖所有的业务范围。更多集中在收支预算，而投资预算、现金流预算、财务预算未涉及，未能全面反应经营活动的全过程和预算综合结果，容易出现决策失误和财务风险。二是，重点不突出。主要体现在预算与医院的规划脱节，有预算的项目不执行，未预算的项目要开展，导致预算和目标偏离，失去预算的刚性和严谨性，从而影响预算的执行效果。
（5）预算基础条件不完善，编制方法缺乏科学性
一是，信息化管理过程中未细分各类费用，提取参考数据确定标准上存在一定的困难，从而预计上失去合理性。比如办公用品、总务用品的合理消耗水平；不可收费耗材的合理消耗比例；维修费用的合理编制基础等。二是，预算编制方法单一，欠科学合理，大多根据历史水平，进行一定的增减编制，忽略了现状。不同的预算需结合目前实际情况、历史数据、未来发展采用不同的编制方法比如零基预算法、增量预算法、历史成本法等。三是，编制过程中，带有“利己主义”思想，编制“低收入”或“大成本”预算，从而使预算失去客观性。四是，预算执行管理过程中缺乏信息化的支持，未能建立有效的分析评价机制和控制预警机制。特别是费用预算，手工记录执行情况，数据的收集和分类整理有一定的滞后性，不能动态地、适时反馈预算执行情况，可能导致预算超标和失控。
（6）预算调整随意，保障力度不够
调整方面，由于预算计划不周全、不科学，执行过程中随意调换项目或开支；保障方面，预算的考核机制不完善，缺少与之配套的激励措施，各部门对所管经费用缺乏控制意识、更无具体的控制措施，导致总体支出超标等情况。
完善公立医院全面预算管理的对策措施
（1）在单位负责人的主导下，完善预算管理制度和组织架构
院领导参与全面预算管理方案的设计与实施，统一安排部署，引导医疗科室、职能部门支持参与全面预算管理，树立全面预算的意识和权威，并全程跟踪预算的履行情况，按“谁花钱、谁预算、谁控制、谁负责”的原则编制，具体措施：
一是，建立完善预算管理制度，明确预算编制原则、范围、流程、方法、执行、分析、控制、调整、考核等办法。二是，成立预算管理委员会，院长担任主任，成员由各院领导和医务、护理 、医保、药剂、科教、设备、信息、总务科、人事、院办等院长办公会成员共同组成。预算管理委员会下设预算管理办公室，办公室成员包括财务负责人、预算会计、医务、科教、药剂、设备、总务、人事、院办等经费管理部门组成； 三是，明确各层级的责任与分工，医务部门负责收入预算的编制，药剂、设备、总务、人事、院办等部门各自负责本部门及所管理经费的编制与控制。四是，编制流程上，采用“二上二下”方式。下达医院的总体预算目标，由临床各科和各部门根据自身的发展计划编制收入预算、支出预算、项目预算，各分管部门编制并汇总预算，预算管理办公室审核平衡预算，报预算管理委员会审查后，意见反馈到各科补充完善，再审查平衡，下达预算目标。四是，定期进行预算执行情况分析，发现问题、解决问题，以保证预算目标的实现；五是，明确预算考核部门，人事部门汇总各类考核，财务部门兑现考核；整个过程中需要领导强有力的推动作用。
（2）进行预算编制培训
让全院职工知道什么是预算、预算的作用和意义、各层级预算机构及职工个人责任和义务是什么，应该如何参与到预算中来，预算目标将如何层层分解，如何做到人人头上顶指标，以及预算目标完成考核办法。
（3）预算既要全面又要重点突出
根据发展规划和年度计划，所有的业务均纳入预算，按“以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点、不编制负数预算”的原则。在收支预算的基础上，编制投资预算、现金流预算、财务预算，综合反映预算结果，更好地保障预算的执行
（4）加强预算基础设施建设，积极为全面预算编制创造条件
一是，按预算需要分类管理各项费用，以便提取参考数据； 二是，根据现实状况，采用最合理的编制方法，根据医院总目标，对“低收入”预算需阐明理由，对于“大成本”预算需做出合理性的说明，防止主观臆断 。三是，加强预算信息化建设，对预算的执行过程进行动态监控，每月、每季进行预算执行情况分析，及时反馈存在的问题，采取措施，保障预算的执行和可控。
（5）明确预算调整的范围，建立预算考核机制并实施。
预算具有严谨性、刚性和约束性，一般不予调整，由于内外部环境发生重大变化时，才可以按程序调整预算，需要由科室或部门提出申请，说明调整原因、涉及金额和影响效果，经预算管理委员会讨论批复后执行；其次，建立以预算为导向的绩效考核，充分利用绩效激励机制保障预算目标的实现。
随着医改的深入，公立医院实行全面预算可以提升医院的统筹管理水平，降低运营成本，控制经营风险和财务风险，保障医院持续健康发展，从而逐步实现战略目标。
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