〔摘 要〕随着图书馆知识员工比例的大幅度增加，由知识员工构成的知识团队在图书馆业务创新中的作用日益凸显，而以制度化与量化为主的管理体制对知识员工与团队的激励功能相对弱化。因此，应通过构建图书馆知识团队心理契约，形成知识员工与团队协同发展的心理动力机制，满足知识员工深层次的心理需求，包括:以目标的协同提升团队规范维度;以支持性文化提升团队关系维度;以学习与自我管理机制提升团队发展维度。
〔关键词〕心理契约;知识团队;图书馆
〔中图分类号〕G251 〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1008-0821(2009)03-0015-03
近年来图书馆人员结构呈现出高学历、年轻化的趋势，这些知识员工在个人特质与心理需求、价值观念等方面呈现出异质性特征，如追求个人发展、较强的自主管理愿望、强烈的成就动机等;同时以知识员工为主构成的知识团队在图书馆业务创新中的作用越来越大，信息、知识的组织与服务工作具有隐蔽性与劳动成果难以衡量等特点，这使传统的以量化与制度化为主的管理体制在知识员工与知识团队的激励方面显得力不从心。图书馆人性化管理模式的倡导意味着图书馆管理者的管理理念已经从对外部硬件转向了关注员工心理的柔性管理方法，而心理契约正是从满足员工心理需求的角度，研究如何提高员工的工作满意度，激发员工工作热情的组织行为学中的重要理论，因此，将心理契约引入图书馆知识团队的管理实践，对于增强知识员工的归属感、凝聚力，促进知识团队整体绩效的提高有着重要的意义。
1 图书馆知识团队心理契约的内涵
团队的界定有许多，本文使用一种较宽泛的理解，认为团队就是在特定的可操作范围内，为实现特定目标而共同合作的人的共同体[1]。图书馆知识团队是由具有较高学历的知识型馆员构成的，以知识的重组、分析、创新为主要特征，为适应新的用户服务需求而建立的组织形式，其工作内容区别于重复性、体力性的劳动性质。根据图书馆现有的知识团队特点，我们将其分为以下4种类型:
功能型团队——以专业职能为导向的知识团队，如信息咨询、学科服务、文检课教学团队等;
项目型团队——以任务为导向的动态知识团队，如主页制作、特色数据库建设团队等;
决策型团队——以宏观指导与决策为目标的团队，如资源建设委员会、馆学术委员会等;
科研团队——以科研为载体的团队。目前虽以小规模的自发性团队为主，但随着图书馆学术研究领域的扩展与管理的规范化，这一类型的团队也会获得长足的发展。
图书馆的知识团队已经自觉或不自觉地运用了一些团队管理方法，但没有形成系统的对团队管理的认知。图书馆知识团队与传统职能部门的本质区别应体现在以下4个方面:组织目标的不同、决策权的转移、促进知识交流和创新的能力、协调机制的转变[2]，这些又是与知识员工自主性强、成就动机等特征密不可分。因此，只有构建知识团队心理契约，才能满足知识员工深层次的心理需求，增强知识员工的归属感、信任度、成就感，从而形成知识团队与员工协同发展的心理动力机制。
心理契约(psychological contract)的起源可以追溯到20世纪20年代梅约的霍桑实验，而正式提出“心理契约”的是谢恩(Schein，1980)，他将心理契约定义为时刻存在于组织成员之间的“没有明文规定的一整套期望”，卢梭和她的同事(Robinson and Rousseau，1994)则认为心理契约不仅具有期望的性质，也有“对义务的承诺与互惠”[3]。以内容而言，心理契约虽然也涉及到物质性内容(福利待遇、工作条件等)，但与经济契约不同之处在于，心理契约并不注重物质本身，而是指向由物质引发的心理感受，即心理契约在意的不是“我获得了什么”，而是“这些获得是否满足我的心理期望”。图书馆属于竞争压力较低、相对稳定的文化机构，根据我们2008年对周边11所高校图书馆知识员工心理契约的统计数据显示，在326份调查问卷中，将图书馆作为职业生涯跳板、具有离职意向的仅有39人，占总数的11.96%，肯定自己会长期留在图书馆的有181人，占50.92%(其余为不确定)。通常一个人在组织中工作的时间越长，相互期望和义务的隐含内容就会越多。主流契约理论认为组织的特征和本质是各种契约关系的集合体[4]，从这个角度说，图书馆不仅是资源、财力、人员等有形物质的集合体，也是一系列心理契约构成的精神集合体。
2 图书馆知识团队心理契约的构建策略
关于心理契约的结构通常有二维、三维等理论，我们参照李原对中国企业员工调查得出的心理契约三维度(规范维度、关系维度、发展维度)理论[5]，根据图书馆事业单位的特点，设计了图书馆知识员工心理契约调查表，其中组织责任17个问题，员工责任16个问题。经过数据统计与分析，证实图书馆知识员工的心理契约基本符合三维度理论，具体内容如表1所示。
根据心理契约三维度理论，笔者认为应从以下方面构建图书馆知识团队的心理契约:
2.1 通过目标的协同提升团队规范维度
目标是团队的起点和终点，也是团队考核的衡量标准。图书馆知识团队的规范维度应着重于团队目标的协同，即将知识员工的个人期望融入到团队目标中，并形成团队行为规范，使知识团队在高度契合的状态与层次上有序运行。
个人加入组织是为满足自己各方面的需求，如物质待遇、社会地位、理想信念等，现代社会人们对工作的期望值越来越高，组织不仅仅是谋生的方式，也成为实现个人价值的重要载体。不同的目标会使人产生不同的心理效应，从心理契约的角度，团队目标确立的意义在于员工期望与团队目标的契合。图书馆相对固定的薪酬对馆员来说缺乏持久的激励作用，因此更要注重工作本身的激励功能，而挑战与发展性的团队目标对知识员工来说具有重要意义。挑战性意味着对他们专业知识与技能的肯定，当目标具有一定难度却又通过努力可以达成时，就会激发知识员工对工作目标、新知识与技能的兴趣与追求，以满足知识员工成长的心理需求，使个人能力的提高自觉融合到团队的发展目标中。
其次要通过制度性的参与政策培养团队成员的高度认同感。图书馆知识员工独立自主的 个性对传统的等级权威制提出挑战，虽然强制性的目标指令也可以实现预期的工作业绩，却 无法激发馆员的工作热情，所以，在构建团队第一要素——目标时，就要确立成员参与的运 作机制。具体操作方式为:在图书馆总体发展规划与战略目标的指导下，要求团队全体成员 共同参与讨论，通过团队成员共同协商、参与制定目标的过程，整合团队目标和个人目标的 结果，形成共同发展的工作理念与团队运行模式，强化知识员工对工作模式、岗位职责、权 利与义务等的认知，达到对共同目标的理解和内化，从而为成员的归属感、信任度等团队心 态的形成奠定良好的心理基础。
2.2 通过创建支持性文化提升团队关系维度
2.2.1 团队文化决定其心理契约的类型与潜在差异
罗•哈里森认为组织中存在4种文化假设，在权力文化和角色文化中，强调行政命令多于互动与自觉，是一种心理疏远的文化;而成就文化与支持文化是以信任为基础的契约，强调组织与个人拥有共同的目标信念，个人相信组织，也愿意为组织全力付出[6]。对于知识团队来说，建立尊重与信任的支持型团队文化是构成心理契约的内在基础。
2.2.2 尊重
尊重与信任是有效沟通的前提。近些年图书馆知识员工的专业结构发生了很大变化，图书馆中除图书情报专业人员外，计算机、外语及其他专业人员的比例越来越大，不同专业的知识员工在图书馆中不同程度地存在“专业相轻”的陋习，而越来越多的图书馆知识重组与服务创新工作要求不同专业、不同能力的馆员之间必须通过合作与差异互补才能共同完成，因此，一定要尊重他人的专业知识与技能，培养互相学习与精诚合作的信念。团队中的知识员工都已具有比较成熟的个性，成员的价值观、个性特征等存在巨大差异，只有彼此之间怀着善意的合作理念才能互相了解，彼此宽容，在团队中承担不同的角色，完成共同的工作目标。现代图书馆必须创新服务理念、服务方式、服务内容，因此要在知识团队中倡导开放共容的文化氛围，团队成员之间要互相支持、鼓励，勇于尝试，勇于创新，容忍他人的失败。
2.2.3 信任
心理契约是以信任和知觉为基础的，信任是团队中协作与控制的重要机制，决定了团队成员间的合作程度。首先是团队领导者的信任度。团队领导者的可信度直接影响着团队的总体信任度，作为知识团队的领导者，应转变以权为本的管理理念，根据知识员工的特征，正确评估每个成员的能力与特点，充分信任员工的工作能力与责任心，创造沟通机会，积极协调成员之间的行为关系，倡导团队成员间的信任氛围。其次是团队成员之间的信任。信任是通过人际互动发展起来的，团队成员间的初始信任是建立在相互之间认知评价的基础上，在长期合作的过程中，只有通过遵守共同的团队规范，提升信息与知识的共享度，促进情感的互动交流，才能不断提高团队成员之间的信任水平，使团队信任发展成维系团队和谐发展的情感习见状态。
2.2.4 沟通
心理契约虽然是内含的期望，却可以通过日常组织文化的感知来获得一种理性的认识。沟通是增强团队凝聚力的最有效的因素。团队是介于组织与个人之间的机构形式，是知识员工日常活动的充分环境，因此要通过启发知识员工的沟通意愿、创造沟通时间、搭建沟通平台、拓宽沟通内容以达到员工之间的充分交流，让员工感受到团队与个人之间的相互重视与和谐，提高员工的平均满意度，激发员工的工作热情与责任心。良好的沟通是一种习惯，要从合作意愿、共同目标、紧密程度等方面培养成员的沟通态度，淡化团队成员孤立思考的传统模式，通过经常性与及时的交流活动，如开展经验交流会、学术讲座、组织团队活动(如生日庆祝会)等，尤其应利用图书馆计算机基础设施与网络环境优越的特点，充分发挥网络载体的功效，在网上开展图书馆员BBS工作论坛、团队内部交流讨论区等，沟通工作信息、绩效反馈、情感交流等，形成完全、充分、持续开放的团队环境，使团队成员对团队发展形成深度参与，实现成员与组织的共同成长。
2.3 通过学习与自主管理机制提升团队发展维度
认知与学习能力是知识团队发展力的重要标志。不同于个人的孤立学习，团队学习需要有学习与创新的机制，以实现知识的转移功能，使个人知识融入到团队知识库中。包括:
2.3.1 营造团队学习的氛围
尊重、鼓励知识员工学习的自觉性和积极性，通过制度保障员工的学习权利和机会，为员工提供培训与参观学习机会，鼓励成员之间分享知识，互相学习，取长补短，形成团队学习的氛围，提高团队整体学习与发展能力。
2.3.2 建立团队共享的知识平台
创建团队内部的共享知识空间，鼓励知识员工将知识、经验、思想等显性或隐性知识发表与交流，将内隐知识转化为外显知识，并进行记录、整理、储存，建立知识库，作为知识团队的共享资源，形成内部互联网的知识管理系统。
2.3.3 建立知识共享的激励机制
将知识的学习与培训、科研成果等纳入到图书馆年终考核评估体系中，给善于学习与共享知识的员工更多的培训与晋升机会，设立科研成果奖、知识创新奖，以提高知识型馆员从事学术研究的积极性，促进团队科研与业务水平的整体提升。
自主管理要求成员较高的知识背景和创新能力，并有较高的自主管理愿望，这与知识员工的素质相适应。图书馆知识团队的工作特性是以脑力劳动为主，如信息咨询、课题查新、教育教学等，一方面本身具有知识工作的特点，过程无法监控而成果亦难以衡量;另一方面必须不断学习补充新知识与技能，需要具备学习的空间与时间。所以要给予知识员工自主管理的氛围与权利，提供充分的组织资源和必要的指导，鼓励知识员工学习创新的氛围，强化团队成员的责任心，使员工学习管理自己的工作业绩并对自己的工作成果负责，培养知识员工自我评价、时间管理、统筹规划等管理能力，以满足知识员工受尊重的心理需求，全方位提高知识员工的发展能力。
参考文献
[1](美)霍尔普著.管理团队[M].林涛，译.北京:企业管理出版社，2001.
[2]钟建法.图书馆团队组织和团队管理[J].图书馆学研究，2003，(5):38-41.
[3](英)波特•马金，等.组织和心理契约:对工作人员的管理[M].王新超，译.北京:北京大学出版社，2000.
[4]蔺全录，杨国巧.基于心理契约理论的品牌竞争力生成机理分析[EB].http:∥.cn/0709z/ppzg/lql.htm
[5]李原.企业员工的心理契约[M].上海:复旦大学出版社，2006.
[6]暴占光.组织文化与心理契约的理想缔结[J].管理现代化，2005，(1):41-44.2009年3月第29卷第3期现?代?情?报Journal of Modern InformationMar.2009