精细管理谋发展--增收节支提效益(十堰农商行) 精细管理谋发展增收节支提效益十堰农商行2014年，十堰农商行在省联社党委的正确领导下，围绕转型谋发展，转换机制增活力，调整结构提质效，严格管控防风险，优化服务树下面是小编为大家整理的精细管理谋发展--增收节支提效益(十堰农商行) ,供大家参考。
精细管理谋发展
增收节支提效益
十堰农商行
2014年，十堰农商行在省联社党委的正确领导下，围绕转型谋发展，转换机制增活力，调整结构提质效，严格管控防风险，优化服务树形象，以人为本带队伍，较好地完成了各项经营目标任务。在财务管理方面，我们着力探索精细化管理，狠抓增收节支，全年实现各项收入13亿元，同比增收2.6亿元，增幅24%；各项支出9亿元，同比增加1.4亿元，增幅18%；账面利润4亿元，缴纳所得税1.2亿元，计提减值准备1.1亿元，全年实现综合效益5.1亿元，人均创利68万元，创利水平居全省第一。主要做法是：
一、三力齐发，向拓宽收入渠道要效益
（一）在强化贷款定价管理上发力。贷款是农商行最主要的创利来源。2014年，我们从强化贷款定价管理入手，出台贷款定价管理办法，指导各支行结合自身实际实行竞争性利率、风险覆盖利率、成本利率、红利分享利率和市场利率等五种贷款利率定价，与市场接轨，发挥信贷审批效率高的优势，提高利率议价能力，按照利率高低“排队”营销贷款。尤其是在信贷规模调控趋严的形势下，我们大力实施黄金客户分层维护战略，着力推动贷款业务由做大向做优、做强转变，调整信贷投向结构，建立多层次的黄金客户体系，将黄1金客户分为“核心黄金客户、战略合作单位、重点合作单位”三个层次，对不同层级客户制定差异化信贷政策，通过区别化待遇引导客户主动提升忠诚度和贡献率，提高贷款收息水平。全年实现利息收入9亿元，同比增收1.9亿元，增幅24%，年末平均收息率达到8.54%，比上年提高0.38个百分点。
（二）在提高资金营运创利上发力。科学调度资金，确保资金使用效益的最大化，做到“三个积极”。一是积极开展回购业务。在货币市场资金宽裕、价格相对便宜的大环境下，紧盯市场价格变化，积极寻求期限价格差异，开展逆回购套利，全年开展逆回购62笔97.12亿元，实现收入1300.5万元，盈利650万元；以隔夜资金为主，开展正回购累计1668笔6606.08亿元，平均回购成本3.07%，比年初下降45个BP，降低成本1267万元。二是积极调整债券结构。减持收益率低的债券，投资收益率相对较高的债券，债券投资组合加权收益率达到4.87%，较上年上升15个BP。三是积极开展同业合作。加强资金头寸调度，统筹富余资金缴存与期限选择，稳步开展同业存款业务，全年上存资金月均余额9.42亿元，实现收入4960万元。2014年，全行实现金融机构往来收入及投资收益38149万元，比上年增收6519万元，占全行总收入的27%，对全行经营效益起到了明显的收入互补作用。
（三）在拓展中间业务收入上发力。始终把中间业务作为重要的业务领域拓展，着力丰富中间业务品种，提高中间2业务附加值。一是大力研发和拓展理财产品，成功开办了贵金属代销业务和理财业务，发行理财产品3期2.7亿元；二是大力拓展代理类中间业务，代理保险产品从最初的3个增加到27个；三是大力拓展IC卡市场，发行社保卡8.3万张，IC校园卡0.7万张；四是大力实施电子银行产品“捆绑营销”战略。对客户银行卡实行短信银行、手机银行、电话银行、网上银行全方位捆绑销售，全年签约13.4万户，产品捆绑率提高10个百分点。全年实现中间业务收入1771万元，其中电子银行产品手续费收入达703万元，比同期增收304万元。
二、三管齐下，向控制成本开支要效益
（一）从提升存款质效上狠下功夫。在利率市场化条件下，存款就是效益。提升了存款质效，就是提升了效益。2014年，我们在提升存款质效方面着力推进“三个转变”：一是存款营销由抓资金向抓客户转变。在维护好财政性存款等对公大户的同时，更加注重小客户的拓展，以深耕“四区”为抓手，开展进村入户、扫街行动和网格化营销。2014年末，全行新拓展“四区”客户3.5万个，吸收存款17.8亿元，发放贷款28亿元，营销卡及电子银行产品31万张（部），初步改变了为维护存量存款重复公关的高成本营销模式。二是存款考核由重时点向时期时点并重转变。严格推行存款积数和偏离度考核，前11个月月均净增25亿元，一直保持稳定增长态势。三是由注重存款总额向总额、结构并重转变。3严禁高息和不计成本抓存款等违规行为，努力降低组织资金成本。2014年，在定期存款月均占比达59%，比年初增长6.21个百分点，且存款执行利率两次上浮的情况下，平均付息率控制在2.09%，仅比上年增长0.24个百分点，存贷款利差6.45%，保持相对稳定。
（二）从强化预算管理上狠下功夫。财务收支预算是完成全年效益目标的重要保证。在预算管理上，我们一是注重预算编制。以年度业务计划为基础，自下而上、自上而下充分酝酿，把财务预算指标分解到各业务条线、各产品线、各部门、各分支机构，合理配置财务资源，科学下达财务收支预算及成本收入比控制计划。二是注重预算执行。我们按季监测、分析、通报财务预算执行情况，关注业务及管理费用、各项成本开支的合理、均衡性，及时提出预警信息和整改意见，提高预算的执行力。三是注重成本收入比考核。实行按月监测通报，按月考核兑现。对超计划的支行采取暂停核销费用措施，直至恢复到规定比例以内。对不能完成年度计划的，相应扣减费用预算指标，并实行“四个一律”，即一律同比例扣减绩效工资总额，一律不允许兴建办公大楼，一律不允许购置、更新业务用车，一律不允许增加班子成员工资。年末全行成本收入比36.04%，比同期下降6.18个百分点。
（三）从严控费用开支上狠下功夫。一是严格执行大额费用集体审批制度，确保大额费用开支科学决策、公开透明，不出现财务资源浪费问题。二是严格“四公”经费控制。认4真落实中央“八项规定”和“六反六兴”实施意见，加强业务招待费、会议费、差旅费、交通工具耗用费等“四公”经费管控，定期公布开支情况，接受群众监督。年末“四公”经费比上年减少46万元，均控制在规定标准以内。三是坚持大宗物品集中采购。认真落实大型采购项目公开招标制度，对固定资产购建、大宗物品实行集中招标采购，加强项目管理和程序控制，努力实现资金节约和效益的最大化。全年以招标和项目决算审计为抓手，共节约基建投资和大宗费用开支280多万元。年末资产费用率1.57%，比同期减少0.18个百分点。
三、三措并举，向合理配置财务资源要效益
控制财务开支不是要阻碍业务发展，在严格费用管控的同时，我们更加注重合理配置财务资源，通过保营业压公用、保营销压专项，增加一线减少机关、增加业务减少非业务占用等政策，确保费用向一线和业务经营倾斜，促进业务发展。
（一）坚持费用总额控制与费效挂钩配置财务资源并举，保障一线业务经营。坚持以价值创造作为业务费用配置标准，将业务费用与存款、中间业务、经营利润等指标挂钩匹配，追加费用预算必须先增加业绩与效益，使费用向指标完成好、增长潜力大的支行和网点倾斜，充分发挥财务资源配置的业务导向作用。打破基层支行“等、靠、要”的习惯思维，调动支行创收增支的积极性，促使支行树立成本核算意识，按照“以收定支、量力而行”的原则严把费用支出关，5有保有压，控制非经营性支出，确保费用投入到业务拓展上。
（二）坚持固定资产投资规模控制与加大重点项目投入并并举，保障重点工作推进。在严格控制固定资产投资规模的同时，对深耕“四区”硬件建设实行一事一议，特事特办，加大资金投入，保障“四区”工作有序推进。特别是在北京路社区银行建设中，我们投入80多万元，聘请专业设计公司进行装修设计和品牌形象包装，增加电子商务、金融书吧、科技体验、便民服务等多个功能区，配备擦鞋机、便民雨伞、免费饮品、手机充电设备、轮椅、婴儿车等一系列便民设施，提升了社区银行辐射力。社区的“北京路模式”、商区的“五堰模式”成为全省样板。
（三）坚持严格成本控制与加大新兴业务投入并举，保障电子银行业务快速发展。在当前金融脱媒、网上支付、移动支付工具日新月异的形势下，电子银行业务是银行业创新和发展的必然选择，是收入多元化、提高客户粘合度的有效途径，我们把电子银行业务拓展作为中长期发展战略来加大投入。2014年，全行配套培训、宣传、营销费用260万元，拿出200万专项奖励资金，广泛开展电子产品营销竞赛，当年电子产品绑定存款净增3.2亿元，增长贡献度23.5%，电子银行业务贡献度持续增长，综合排名从年初的第五位上升到第二位。