摘 要：统一集团如今掌握着台湾地区的多条通路，择其一条通路——零售业进行分析。以7-ELEVEn为范例，通过调整目标市场、调整主诉客群、应对行销宏观环境变化调整行销策略等行销手法分析统一超商是如何掌控这条通路，统一如何借助这通路打压其他竞品，7-ELEVEn如何应对其他便利店。将以7-ELEVEn的举措分析统一超商是如何以行销为手段登上零售业龙头的宝座。
关键词：统一集团 行销 7-ELEVEn 便利
作为如今台湾地区市场的掌控者，统一集团如何从食品行业跨到多行业并成为龙头老大的呢？让我们以7-ELEVEn为例，运用多种行销策略分析，见证其重要的行销节点。
企业会定期给自己做情势分析，检测自身的优势劣势，台湾地区统一企业曾经面临这种有关发展方向的重大抉择：究竟是利用它在食品行业的绝对优势继续留在食品市场中求发展，还是设法取得它本身尚未具备的零售商店经营专长，进入便利商店的领域，以争取这个极具发展潜力的行销机会？统一最后决定进入便利商店这个全新的领域，于1979年创设了7-ELEVEn统一超商，经多年努力，终于成为台湾地区连锁便利店的龙头。
统一集团采用的是多角化成长策略，包括集中多角化和综合多角化。综合多角化让统一集团由食品行业跨入投资成立零售业的7-ELEVEn。集中多角化是统一企业在投资零售业7-ELEVEn便利店成功之后，接连投资零售业类别的大型量贩店家乐福，统一贩急百货公司，统一梦时代购物广场等等。
统一集团的策略层次。在组织层次上，希望统一成为第一大集团 。在事业层次功能性层次上，希望7-ELEVEn成为零售业巨头、希望家乐福成为量贩店巨头、希望梦时代购物广场成为百货公司的龙头。在功能性层次上，对于研发、行销、财务等方面都有自己的目标和计划。
那我们选取7-ELEVEn为范例，以上帝视角观7-ELEVEn的行销战。
对7-ELEVEn目标市场的调整。在行销中TA（目标客群）十分重要，目标市场一旦选定之后，固然不能随意改变，但也非一成不变，由于外在环境、竞争情势和组织本身的策略和资源不断在改变中，原先选定的目标客群可以已不再是合适的目标市场。统一超商1979年在台湾地区创立时，原以家庭主妇为目标市场，营业并不理想，1983年改以青少年和上班族为目标市场，业绩开始蒸蒸日上；2000年以后更以“你的好邻居”为诉求，将目标市场扩大到社区消费大众。
7-ELEVEn的使命宣言是：矢志成为最卓越之零售业者，以提供生活上最便利之服务为宗旨，并善尽良好社会公民责任。它能够深入发掘客户的需求，可以说是消费者的需求在哪里，7-ELEVEn的产品和服务就在哪里。行销观念强调行销者应以“顾客”观点，而非“产品”观点来界定其事业。比如7-ELEVEn，便利商店应是“提供便利”而非“销售便利产品”。在台湾地区7-ELEVEn几乎是万能的，寄收快递，印刷传真、走进鲜食产业、买各种演出票，买保险，充值悠游卡，银行取款等等。此外，7-ELEVEn还被称为台湾地区最大的连锁餐厅。
根据行销的宏观环境的变化，企业也要进行调整。人们的休闲时间和自由时间的长短，对行销活动也有相当的影响。夜猫族的增多，人民的夜晚活动力增强，与让原本名字起源于早上7点到晚上11点之间营业的7-ELEVEn首创了“24小时不打烊”并带动了这种24小时on call的风潮。
创造广告讯息是行销常用的方式，广告诉求要能打动顾客的心，才能创造更大的商机，比如7-ELEVEn统一超商的city cafe。统一超商在2004年导入city cafe，锁定在CBD店面，当时的诉求是强调便利性“无论深夜或清晨，随时都能喝到热腾腾的现煮咖啡”，但是反响并没有很大。2006年，改为强调情感面的诉求“整座城市都是我的咖啡馆”结果让city cafe爆红，很快就有近3000家门店导入这项服务。就算是7-ELEVEn也会因为各种原因导致主打的新产品失败。比如7-ELEVEn因为预测误差导致帝王蟹的失败。7-ELEVEn引入帝王蟹销售的第一年低估销售量错失商机，第二年高估销售量造成滞销，成本大增。
1991年康师傅泡面这个在内地取得巨大成功的产品要重回台湾地区，但是因为统一的行销导致康师傅这一次的回归“灰头土脸”，在长时间在台湾地区受统一打压，在市场份额过小的情况下，顶新集团决定其旗下的全资子公司台湾地区康师傅食品股份有限公司决议自2017年1月1日解散。这场行销战的第一步是，统一集团应对康师傅泡面上市的快速反应。在产品获得市场上的成功之前，竞争者的快速反应。康师傅泡面原本订在91年中上市，但是迫于统一泡面的应对策略促销活动太过成功，不得不延迟，只能被迫在91年12月初上市，因为受限于产品的保质期，再不上市就造成成本的大增。第二步，统一促使康师傅泡面分配通路的支持不够，产品未能获得预期的通路支持，未提供展示，顾客买不到产品，没有售后服务。91年12月泡面行销战开打初期，7-ELEVEn不卖康师傅泡面，导致消费者接受不到信息，直接过滤掉低涉入购买决策的人。
7-ELEVEn架内产品应季性和创新性调整速度很快、调整幅度很大。20-30平方米左右的店面里陈列着5000多种商品，应季所替换的商品每季度可达到2000-3000件，7-ELEVEn每年上新替换的产品可达1000件，台湾地区的7-ELEVEn與日本美国的7-ELEVEn在这方面有着很大的不同，台湾地区的7-ELEVEn更新速度很快，很多年轻人常常去逛的原因就是他们要in the latest（跟上潮流）。
7-ELEVEn强推自有品牌。7-ELEVEn店内现在20%的产品都是自营产品。有的产品销售量相当可观，不如Uni系列，主打“无添加概念”的Unifresh果汁和Unisnack小食，Unifresh4种果汁销售月销售量达到30万瓶，同时统一集团的面膜甚至7-SELECT的内衣也在架销售。并且7-ELEVEn还与helloKitty、迪士尼等标志性卡通人物合作，推出系列产品，并且推出了风靡台湾地区的便利店集点兑换活动，引爆了大家对于兑换奖品的兴趣。便利店是很少做自有品牌的，即使做也是试水，像7-ELEVEn这样大规模经营自有品牌的还在少数，不过7-ELEVEn依托的统一集团是在台湾地区拥有极强整合力的大集团，有这样的靠山，7-ELEVEn的占领市场的手段多样也不足为奇。
台湾地区的四大超商统一超商7-ELEVEn、全家、Hi-life和OK存在水平通路的冲突，但是7-ELEVEn用高覆盖率、多门店、高铁站内便利店垄断等各种方式pk掉在便利店行业的其他对手。
解决同业竞争问题之后要考虑异业联盟。将通路进行整合，也称共生行销。统一超商与中信结盟，在便利商店中设立自动柜员机（ATM），让金融机构得以低成本的快递接近顾客，便利商店则可以为其顾客提供店内银行服务。其他行业也看中7-ELEVEn的客流量，将7-ELEVEn设为其多重通路行销的其中一环，比如统一超商的自动柜员机（ATM）可以销售简易的保险，如强制责任险，旅行平安险等等。在和其他行业合作之后，为了更加凸显7-ELEVEn的便利性和其“你的好邻居”形象，7-ELEVEn开始和公部门合作，更深的扎根社区，比如和政府合作的社区警备中心，这样的合作让7-ELEVEn集聚了更多的客流量，也让7-ELEVEn在客户心中更加的无所不能。
7-ELEVEn通过对于目标客群的调整和精确把握，突出强调便利商店的便利性，能够时刻具有敏感性根据宏观环境调整自己的策略，用广告讯息抓住客户导入新产品和服务，运用7-ELEVEn的零售通路帮助统一集团打压竞品康师傅泡面的上市，产品的更新速度快，强推自有品牌，用高覆盖率控制客源，与公部门合作建立社区警备中心不但凸显了7-ELEVEn承担社会责任也集聚了一定的客流量。7-ELEVEn成为台湾地区零售业的龙头的确当之无愧，具有强大整合能力的统一集团又会在哪一天通路中再造“7-ELEVEn”，我们拭目以待。
参考文献：
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