【摘 要】如何解决我国国有大型体育场馆运营难的问题是一个老生常谈的问题，一谈到运营，很多场馆就会抛出不能影响公益性开放的理由，更不能因此断了场馆的财政补贴。国有大型体育场馆多属于事业编制，在主管领导求稳思想的指导、体制机制的限制、职工铁饭碗思想的大环境下，事业单位搞经营，如果管理不创新、不改革，基本上寸步难行，个人认为：体制机制就是生产力。本人从事奥运场馆的规划建设10余年，并不了解场馆管理，自四年前新任国奥体育馆馆长一职以来，一直处于学习和积累的阶段，长期以来场馆管理的问题始终萦绕在我脑海。本文就对如何处理好大型体育场馆经营与公益性开放、场馆管理浅谈一下自己的认识和做法。
【关键词】大型体育场馆；管理；经营；公益性开放
一、近几年国家对大型体育场馆运营的政策背景
第一，国办发〔2010〕22号，《国务院办公厅关于加快发展体育产业的指导意见》。我国第一次提出了体育产业是朝阳产业，要作为转变经济发展模式的排头兵，予以大力发展。
第二，2013年10月，八部委联合下发《关于加强大型体育场馆运营管理改革创新 提高公共服务水平的意见》。意见针对大型体育场馆首次提出要融入演艺、会展等多功能设计，完善配套设施建设。其次要突出体育功能，积极引进国内外体育赛事，开展群众喜闻乐见的竞赛、表演、健身等活动。充分利用设施条件，积极提供和开展健身指导、体育培训等服务。该文件将传统意义上的体育场馆的公益性进行了拓展和延伸，提出了打造体育服务综合体的概念，开始向体育发达国家的场馆经营学习。
第三，〔2014〕46号文件，《国务院关于加快发展体育产业 促进体育消费的若干意见》。文件将全民健身上升为国家战略，把体育产业作为绿色产业、朝阳产业培育扶持。文件要求创新体育场馆运营机制，积极推进场馆管理体制改革和运营机制创新，引入和运用现代企业制度，激发场馆活力。鼓励场馆运营管理实体通过品牌输出、管理输出、资本输出等形式实现规模化、专业化运营。
从以上3个国家政策，我们可以归纳为：体育事业即公益事业，大力发展体育产业是促进体育事业发展的基石，大型体育场馆必须推进体制改革，增强复合经营能力，实现最佳运营效益，通过经营手段反哺体育事业，也只有这样才能更好的体现大型体育场馆的公益性。
二、大型体育场馆经营的必要性
1.大型体育场馆有经营性
经营是提高体育场馆使用率的有效手段，他能有效解决大部分场馆因经费短缺造成的年久失修、设施陈旧、无法提供配套服务设施等问题。除此之外，场馆开放就要消耗水、电、气，管理单位需要为此付出人财物，因此拓宽场馆的经营渠道，才能更好保证場馆发挥其公益性，避免发生场馆建好就闲置，开业就亏本的情况。
2.大型体育场馆公益性开放与经营并存
大型体育馆过分强调公益性和社会性时，大量赛事功能资源会被闲置，例如各种技术系统、观众设施、功能用房，这会造成国有资产隐形流失，同时也没有实现场馆的规划功能。当然，体育场馆如果过于重视经济利益的获取时，就会出现由国家投资建设的国有资产变成某部分群体的私人财产，造成国有资产的流失。我国曾经出台过一套考核公共体育场馆的指标体系，综合对一个场馆进行打分考核。这个指标体系，在当时还是发挥了很好的指导作用。但作者也承认，这个评价体系还要分区域，分性质，尤其对于大型场馆群中的某个场馆来讲不应该量化，而应该以场馆群整体为一个单位进行考核。国内各大奥体中心就属于此类情况，可以分性质发挥各自的优势，侧重点各有所不同，以获取最好的总体绩效。
大型场馆的公益属性能否实现，并不取决经营活动本身，而取决于国家法制的健全和完善。国家可以通过法规调节，量化公益活动的数量和形式，同时从经营者手中提取利润，再把它投资到体育的福利性方面去。
三、国奥体育馆经营管理的思考
1.北京市大型体育场馆的经营现状
北京市观众数量超过6000人的大型体育馆屈指可数，现就高校以外的大型体育馆做一简要介绍。五棵松体育馆，已打造成一个综合体，2008年至今完全企业化运营，冠名费、广告费、门票提成是其主要收入来源，场租费只占到总收入的18%。他是CBA北京首钢篮球队主场，全年体育类活动占40%左右。主馆不对群众开放。国家体育馆，由京演公司负责运营，奥运会后直至2013年才开始承接各类商业活动和体育赛事，主馆和附属馆均不搞群众开放。工人体育馆，隶属于全国总工会，目前为小剧场+体育馆模式，长年文艺演出和商业活动，不对群众开放，年均50场活动，收入稳定在1400万元左右。首都体育馆，作为体育总局的冬季运动项目管理中心，以举办冰上项目比赛为主，二层观众厅长年搞展销会，该馆对外承接各类商业活动和文艺演出，主馆不对群众开放。
2.国奥体育馆的经营现状
承接各类体育比赛、商业活动为主，空闲期对群众开放。随着体育产业的不断发展，体育馆的大型赛事和活动越来越多，近4年体育馆年均举办大型赛事和活动60场以上，其中基于引入CBA、NBL比赛和各种运动会，体育活动场次提高到了65%以上，应收收入1400万元左右，对群众开放时间平均不足100天，日均收入不足3000元。
3.国奥体育馆经营管理的思考
（1）坚持以体为本的体育公益属性。国奥体育馆要准确把握公益性与经营性的关系，坚持社会效益与经济效益的统一。近几年国奥体育馆体育类活动已经有很大的提升，体育馆将长期坚持扶植体育赛事活动，以公益价格承接更多的体育赛事、体育活动、企事业单位和学校的运动会等。随着北京北控和北京国安雄鹿两支职业篮球队的长期驻场，篮球项目将作为国奥体育馆的一张名片，吸引更多的篮球业余赛事来到国奥体育馆。
（2）弱化对散客开放，强化团体类全民健身活动新理念。国奥羽毛球俱乐部是北京第一家专门搞羽毛球开放的场馆，一直以专业的场馆、低廉的价格享誉京城，但随着体育产业的蓬勃发展，大型体育场馆对散客开放的模式已将完成使命退出历史舞台。我们过去10年的经营模式是附房出租办公+场地开放打羽毛球，现在的模式是清退所有租户，恢复配套用房原设计功能，承接各类大型活动和赛事，闲暇时间对散客开放。场馆的全民健身活动也由传统意义上的散客开放转变为：各种团体类的体育活动为主+散客健身为辅的多元模式。
（3）开展多功能体育项目的经营。国奥体育馆在大型活动的间歇期，开展了形式多样的健身活动，提高场馆的公共服务能力。例如在主馆打造自主品牌的全民健身赛事、在观众大厅开展轮滑、瑜伽等项目培训、在地下训练厅常年开展篮球、艺术体操培训、非保障用房租赁给篮球俱乐部、运动康复、文体公司等与体育馆业态吻合的公司，打造体育生态圈。
（4）全力打造大型赛事和文化活动中心。从北京市大型体育馆的介绍中，我们不难发现大部分大型体育馆没有对群众开放搞全民健身，而是充分利用其位置优势，巨大的观众看台容量，以及完善的配套附属设施，大力搞产业开发。近几年来，随着国家政策的引导，越来越多的人都意识到大型体育馆搞群众开放是高射炮打蚊子，是对资源极大的浪費。专业化服务已普及到各行各业，体育服务也是如此，并不是全部都面面俱到。场馆地理位置不同、规模不同，就会呈现不同的特征，有的侧重专业队训练、有的侧重群众健身、有的侧重大型赛事和活动。国奥体育馆可以集中经营优势力量承接高规格的商业活动和体育竞赛，提高的经济收入用于奥体中心举办更多的公益比赛或免费开放，也可以用于兴建或改善更多的健身设施免费提供给百姓使用，这样整个奥体中心协同发展，社会效益和经济效益都得到了大幅提高，形成体育事业与体育产业的良性循环。
（5）物业服务社会化规范化。事业单位管理体制模式下，人员臃肿，缺少激励机制和奖惩措施，人人大锅饭，这是造成大型体育场馆成为地方政府包袱的主要原因，同时也是管理落后，服务无法标准化的症结所在。自我管理场馆以来，开始逐步推行服务社会化。目前，中控室保安、保洁人员两块业务共计20余人已委托社会公司。接下来，随着在编职工的退休，还会将物业保障、服务接待两块业务，约10个岗位纳入社会化的范畴。场馆只保留约10人左右的管理人员，涉及综合、经营、技术和安全管理，这部分人尽量做到人尽其才，量化考核。
（6）场馆管理标准化流程化。事业单位管理体制模式下，由于缺少对权力的监督，普遍存在有规定没人执行的情况，人管大于制度管，权力集中在少数干部手中。现代企业制度的最大区别就在于有没有制度和细化的工作流程，对于体育场馆日常管理、大型活动管理也是如此。检验一项工作是否做到规范化流程化最好的办法就是看一个新员工能否通过学习岗位手册，迅速的承担起工作任务。
任何一个运行良好的企业都应该遵循有规可循、层层监督、违规必究、奖惩得当的原则。随着事业单位分类改革的推进，绝大多数事业性质的大型体育场馆都将转为企业，大家短期会有不适应和阵痛，但体育产业的繁荣离不开转企这一步。我相信对全国近千个大型国有体育场馆来讲，一定有信心迎接挑战，抓住机遇。
作者简介：
冯华彬（1978—），籍贯：贵州省赤水市，研究方向：企业管理，对外经济贸易大学国际商学院管理学高级课程研修班学员。