摘的要:团队凝聚力是影响员工的工作态度、工作行为与工作绩效的一个极为重要的因素。本文概述了欧美学术界在团队凝聚力方面的研究成果,对团队凝聚力的概念含义与组成成分、影响因素和作用进行了述评,最后对我国团队凝聚力研究的未来提出了若干建议。
关键词:团队凝聚力 归属感 工作绩效 角色压力
团队凝聚力不仅会影响员工的工作态度、工作行为与工作绩效,而且会影响企业经营管理工作的效果。从20世纪50年代起,社会心理学者开始研究团队凝聚力理论。此后,社会心理学、组织行为学、教育心理学、体育心理学学者对团队凝聚力理论进行了大量的理论探讨和实证研究。
1、团队凝聚力的概念含义与组成成分
1.1团队凝聚力的概念含义
1950年,美国社会心理学家费斯廷格(Leon Festinger)首先论述“团队凝聚力”概念。他认为,团队凝聚力是团队留住团队成员的总影响力。[1]尽管不同的学者对团凝聚力概念的论述不完全相同(Mudrack,1989),但学术界普遍认为,团队成员相互承担义务,共同对团队工作任务承担责任是团队凝聚力的核心内容(Wech,Mossholder,Steel和Bennett,1998)。
根据澳大利亚心理学者韦德梅耶(William Neil Widemeyer)、博莱利(Lawrence R. Brawley)和凯伦(Albert V. Carron)的观点,要明确团队凝聚力的含义,研究人员应区分:①个人与团队范畴的凝聚力。从个人的角度来看,团队凝聚力指团队对个人的吸引力,即个人希望自己成为团队的成员,保持自己的团队成员资格。从团队的角度来看,团队凝聚力指个人对整个团队的看法,即个人对团队成员的亲近、相似和团结程度的看法。②工作任务导向的凝聚力与人际关系导向的凝聚力。工作任务导向的凝聚力指团队成员实现组织目标的动力。人际关系导向的凝聚力指团队成员建立与保持社交关系的动力。[2]
2.团队凝聚力的组成成分
学术界对团队凝聚力的维度存在不少争论。有些学者认为,团队凝聚力是一个单维概念(Schachter,1951)。另一些学者认为,团队凝聚力包括两个组成成分:①人际关系导向的凝聚力,指团队成员相互喜欢,②工作任务导向的凝聚力,指团队成员共同对团队的工作任务承担责任(Festinger,1950;Festinger,Schachter和Back,1950;Mullen和Copper,1994)。美国心理学者穆伦(Brian Mullen)和库伯(Carolyn Copper)根据费斯廷格等人(Festinger,1950;Festinger,Schachter和Back,1950)的论述,指出团队凝聚力包括团队成员相互吸引、团队成员共同对团队的工作任务承担责任、团队自豪感等三个组成成分。[3]澳大利亚心理学者卡利斯(Sally A. Carless)和德鲍拉(Caroline De Paola)的实证研究结果表明,团队凝聚力包括以下三个组成成分:①工作任务导向的凝聚力,指团队成员对团队工作任务的心理承诺;②人际关系导向的凝聚力,指团队成员的交往程度;③团队对个人的吸引力,指团队成员对团队吸引力的看法。[4]
2、团队凝聚力的形成过程
许多学者根据社会身份理论,解释团队凝聚力的形成过程。员工的社会身份认同过程(Ashforth和Mael,1989)和分类过程(Tajfel,1982)往往会增大员工感知的本团队和其他团队之间的差异,使员工感到本团队其他成员与自己的价值观念和个性特点是一致的(Wech,Mossholder,Steel和Bennett,1998)。认同自己的团队身份的员工更可能相互合作,尽力完成团队的工作任务(Dutton,Dukerich和Harquail,1994;Wech,Mossholder,Steel和Bennett,1998)。人们认同的社会身份指人们觉得自己与某个社会群体具有同一性,或自己属于某个社会群体。如果人们认同自己的团队身份,就会觉得自己与团队的命运息息相关。[5]加拿大企业管理学者艾斯弗斯(Blake E. Ashforth)和梅尔(Fred Mael)指出,即使团队成员的相互依赖程度与相互交往较低,缺乏强有力的领导,他们仍然往往会偏袒内集团成员。[5]许多欧美学者在实证研究中发现,团队成员对内集团成员的偏袒与他们感知的内集团成员的相似性和相互喜欢程度无关。即使团队成员缺乏相互交往,不知道其他成员的姓名,自己的个人利益与团队的整体利益没有任何关系,他们也会偏袒内团体成员。[6]在实验中,研究人员随机分配团队成员,实验对象往往会歧视外集团成员,与内集团成员合作,增强团队凝聚力(Billig和Tajfel,1973;Locksley,Ortiz和Hepburn,1980)。
3、团队凝聚力的影响因素
许多欧美学者的实证研究结果表明,团队的规模(S. Kozlowski和Ilgen,2006)、团队成员继续留在团队工作的意向(Cartwright,1968)、团队成员对团队的认同感(Hogg,1992)、团队成员的人际关系纽带(A. Lott和B. Lott,1965)、团队成员的多样性(van Knippenberg和Schippers,2007;Webber和Donahue,2001)、团队成员对归属(Cropanzano,Byrne,Bobocel等,2001)和隶属关系(D. McClelland,1961)的需要都会影响团队的凝聚力①①。凯西坎贝尔和马腾斯指出,企业管理学术界极少探讨团队凝聚力的影响因素,也就很难为企业管理人员增强团队凝聚力提出具体的建议(Casey-Campbell和Martens,2009)。
4、团队凝聚力的作用
4.1团队凝聚力对员工的归属感的影响
美国心理学者马修(John E. Mathieu)和泽杰克(Dennis M. Zajac)在元分析中发现,团队凝聚力是员工对企业的归属感的一个重要的前项变量。[7]团队成员相互合作、相互吸引、喜欢团队工作任务(Shaw,1981)会在团队内部形成一种正面的情感气氛。这类情感气氛有助于增强员工对团队的归属感,激励员工向他人宣传组织的声誉,传播组织的正面信息,保护组织的利益(George和Brief,1992)。在凝聚力较强的团队里,团队成员会积极地参加团队的工作(Welsch和LaVan,1981)。
美国学者珀德瑟科夫、迈肯泽和博默尔(William H. Bommer)的实证研究结果表明,团队凝聚力可增强员工对企业的归属感。[8]在凝聚力较强的团队里,团队成员更可能相互吸引、相互喜欢、相互支持、相互合作,他们会因自己完成团队的工作任务而产生正面的情感(Shaw,1981)。根据社会交换理论和互惠理论,与凝聚力较弱的团队相比较,在凝聚力较强的团队里,团队成员更常表现社会交换行为。从长期来看,团队成员之间的相互帮助和相互合作会增强相互信任关系。此外,在凝聚力较强的团队里,团队成员更认同自己的团队身份,更愿意相互帮助(Van Dyne,Cummings和Parks,1995),对他们的工作环境更加满意(Gross,1954)。团队成员对工作环境的满意感与他们对管理人员的信任感会增强他们对企业的归属感(Lee,2003)。
4.2团队凝聚力对员工的工作绩效的影响
国内外学者已对团队凝聚力与员工和团队的工作绩效之间的关系进行了大量的研究。有些学者认为,团队凝聚力与员工的工作绩效之间不存在正相关关系(Mitchell,1982;Steiner,1972)。凝聚力较强的团队可为员工创造愉快的工作环境,却不一定能提高员工的劳动生产率(Forsyth,1990)。另一些学者认为,团队凝聚力通常可提高员工的劳动生产率(Evans和Dion,1991;Summers,Coffelt和Horton,1988)。在凝聚力较强的团队里,团队成员相互合作、相互支持、坦诚相待(Griffith,1988;Wech,Mossholder,Steel和Bennett,1998),共同分担工作任务,参与团队管理决策,努力实现团队的目标(Hogg,1992)。凝聚力较强的团队通常有高昂的士气和较强的团队精神(Bollen和Hoyle,1990;Griffith,1988)。因此,在凝聚力较强的团队里,团队成员的工作绩效通常较高。
学术界对两类凝聚力与员工的工作绩效之间的关系仍未完成形成共识。有些学者认为,两类凝聚力都能提高员工的工作绩效。工作任务导向的凝聚力指团队成员喜欢自己的工作、享受工作带来的快乐、对工作高度投入,为团队的工作绩效感到自豪(Wech,Mossholder,Steel和Bennett,1998)。在凝聚力较强的团队里,团队成员会更努力完成团队的工作任务(Stogdill,1972),尽力实现团队的目标(Shaw,1981)。此外,与凝聚力相关的社交过程也会提高员工的工作绩效。在凝聚力较强的团队里,团队成员更愿意关心和帮助他人(Schachter,Ellertson,McBride和Gregory,1951)。如果团队成员需共同完成工作任务,团队凝聚力就会提高团队成员的工作绩效(Gully,Devine和Whitney,1995)。团队凝聚力可增强团队成员之间的相互沟通,从而便于团队成员完成自己的工作任务(Wech,Mossholder,Steel和Bennett,1998)。另一些学者的实证研究结果表明,与人际关系导向的凝聚力相比较,工作任务导向的凝聚力对员工的工作绩效有更大的正向影响(Mullen和Copper,1994;Zaccaro,1991;Zaccaro和Lowe,1988)。卡利斯和德鲍拉的实证研究结果表明,工作任务导向的凝聚力与团队的工作绩效存在显著的正相关关系,人际关系导向的凝聚力与团队的工作绩效没有显著的相关关系。[4]美国心理学者格佐(Richard A. Guzzo)和谢伊(Gregory P. Shea)认为,团队工作任务①是激励团队成员工作动力的一个重要因素;②会调节团队成员之间的相互交往与团队的工作效果的关系;③是影响团队成员之间功利性交往(例如,与工作任务相关的交往)的重要因素。他们的研究结果表明,团队成员共同信奉团队的目标,可提高团队的工作效果、工作效率和服务质量。[9]
在现有的文献中,不少欧美学者把团队凝聚力看作一个单维概念,计量员工感知的总体的凝聚力。企业管理理论工作者和实际工作者可采用这种计量方法,了解员工对团队凝聚力的总体看法,但管理人员很难根据调研的结果,采取具体的措施,增强团队的凝聚力,提高员工的工作绩效。因此,研究人员应进一步探讨各类凝聚力对员工工作绩效的影响。[3]
4.3团队凝聚力对员工的组织公民行为的影响
美国学者奥根(Dennis W.Organ)认为,组织公民行为指员工自发的、企业的正式奖励制度不直接奖励的、但在整体上有助于提高企业经营效果的个人行为。[10]不少欧美学者的实证研究结果表明,团队凝聚力会激励员工表现组织公民行为。在现有的文献中,欧美学者主要研究人际关系导向的凝聚力对员工的组织公民行为的影响。他们的研究结果表明,人际关系导向的凝聚力可激励员工表现更多组织公民行为(Kidwell,Mossholder,Bennett,1997;Organ,1988;Rutkowski,Gruder和Romer,1983)。许多欧美学者根据社会交换理论,解释团队凝聚力对员工的组织公民行为的影响。在凝聚力较强的团队里,团队成员之间存在良好的社会交换关系,因此,他们更愿意表现组织公民行为(Anderson和Williams,1996;Settoon,Bennett和Liden,1996)。
美国心理学者拉达内(Bibb Latané)和达利(John M. Darley)通过一系列实证研究,检验旁观者人数与他们的助人行为之间的关系。他们发现,旁观者的人数与旁观者的助人行为存在显著的负相关关系,即旁观者人数越多,每个旁观者帮助他人的可能性就越小。他们把这种现象称作“旁观者效应”。拉达内和达利根据“责任扩散理论”,解释“旁观者效应”产生的原因。如果只有一个旁观者在现场,旁观者就需承担帮助他人的全部责任。如果许多旁观者在现场,任何一个旁观者都不必独自承担帮助他人的责任。因此,旁观者人数越多,每个旁观者觉得自己帮助他人的责任就越小。[11]许多欧美心理学者的实证研究结果表明,团队凝聚力越弱,旁观者效应就越强。团队凝聚力可激励员工遵守社会准则(Berkowitz,1954;Dion,Miller和Magnan,1971),承担社会责任。根据社会责任感理论,社会责任感较强的人更可能帮助那些需要他们帮助的人(Berkowitz,1972;Berkowitz和Daniels,1963)。团队凝聚力可增强团队成员帮助他人的责任感,消除责任扩散引起的负面影响(Rutkowski,Gruder和Romer,1983)。美国心理学者拉考斯基(Gregory K. Rutkowski)等人的实证研究结果表明,在凝聚力很弱的团队里,团队人数越多,团队成员越不可能帮助他人。但是,在凝聚力很强的团队里,团队人数越多,团队成员越可能表现助人行为。他们指出,团队凝聚力会增强团队成员遵守社会责任准则的责任感。因此,团队凝聚力可增大团队成员帮助他人的可能性。[12]此外,许多欧美心理学者的研究结果还表明,与凝聚力较弱的团队相比较,在凝聚力较强的团队里,员工的心情比较愉快(George和Bettenhause,1990),更乐于帮助他人,表现较多助人行为(Aderman,1972;George,1991;Isen和Levin,1972;Ng和Van Dyne,2005)。
4.4团队凝聚力对员工角色压力的影响
员工感知的团队支持环境不仅与管理人员的态度和行为相关,而且与同事的关心与奉献相关(Wetzels,de Ruyter和Lemmink,1999)。因此,美国心理学者格里菲斯(James Griffith)认为,团队凝聚力是影响员工角色压力的一个团队层次变量。[13]美国心理学者凯恩(Robert L. Kahn)和奎恩(Robert P. Quinn)指出,同事的心理支持可缓解员工的职业角色引起的紧张心理。[14]与凝聚力较弱的团队相比较,在凝聚力较强的团队里,团队成员更可能交流他们经历的角色冲突和角色模糊问题。团队成员的情感性支持可满足团队成员的情感需要,团队成员的工具性支持可提高团队成员应对角色压力的能力。与凝聚力较弱的团队相比较,在凝聚力越强的团队里,团队成员更可能相互支持,相互交流工作经验。员工会通过学习,逐渐掌握处理角色冲突和角色模糊问题的方法。荷兰著名营销学者韦泽斯(Martin Wetzels)、迪鲁依特(de Ruyter)和莱明克(Jos Lemmink)的实证研究结果表明,员工感知的团队凝聚力会降低员工的角色冲突程度(横断数据分析结果),提高员工的角色模糊程度(纵断数据分析结果)。与凝聚力较弱的团队相比较,在凝聚力较强的团队里,团队成员更可能相互支持,共同应对角色冲突问题。因此,员工感知的团队凝聚力会降低他们感知的角色冲突程度。团队的工作准则与组织的工作准则可能不一致。在凝聚力较强的团队里,团队成员更可能相互交流工作信息。如果团队的工作准则与企业的工作准则不一致,就更可能会提高他们的角色模糊程度。[15]
5、今后研究方向
欧美学术界从20世纪50年代开始研究团队凝聚力理论,至目前为止,已积累了许多研究成果,这些研究成果有助于我们对团队凝聚力进行更加深入的研究。笔者认为,随着越来越多的企业采用团队工作形式,团队凝聚力在预测团队员工的工作态度、工作行为与工作绩效等方面正发挥越来越重要的作用。学术界今后应注重研究以下几个问题:
5.1中国文化背景下的团队凝聚力
近年来,团队凝聚力是企业管理领域的一个研究热点。国内外许多学者已认识到团队凝聚力的重要作用。然而,企业管理学术界在这个领域的研究成果基本上都是在欧美企业完成的,我国企业管理学者在这个领域的实证研究成果极为少见。我国企业的经营管理环境与欧美企业的经营管理环境有很大的差异。在不同的文化背景下,员工对团队成员之间的关系、团队的工作任务可能会有不同的看法。我国企业管理学术界深入研究我国文化背景下的团队凝聚力,可进一步深化与丰富团队凝聚力理论。
5.2企业管理措施对团队凝聚力的影响
在竞争日益激烈、信息技术不断发展的市场环境中,企业管理人员越来越意识到:企业对顾客的需求作出快捷而直接的反应,尽力满足顾客的需要,才能增强竞争实力,提高经济效益。为了提高企业的应变能力和员工的工作效率,不少企业采用团队工作形式(例如,项目团队、工作团队、自我管理团队)。团队凝聚力是团队生存的基础。企业管理人员应重视团队的建设工作,采取有效的措施,增强团队凝聚力。然而,至今为止,学术界较少探讨企业管理措施对团队凝聚力的影响。在现有的文献中,企业管理工作可直接应用的研究成果仍然较为少见。在今后的研究中,学术界应深入探讨企业应采取哪些具体的管理措施(例如:企业的授权管理措施、服务导向的人力资源管理措施、)可增强团队的凝聚力。
5.3不同类型的领导行为对团队凝聚力的影响
领导方式是影响团队凝聚力的一个极为重要的因素。团队的工作环境与传统的工作环境至少在以下三个方面存在较大的差异:(1)工作任务的相互依赖程度;(2)员工与上级主管、同事之间的关系;(3)员工对自己的工作角色的看法。因此,以团队为工作单位的企业领导者与传统企业的领导者在领导风格、领导行为方面存在较大的差异。迄今为止,学术界极少研究不同类型的领导行为(例如,变革型领导行为、魅力型领导行为、公仆型领导行为、真诚型领导行为、伦理型领导行为、支持型领导行为等)对团队的凝聚力不同影响。学术界今后可深入探讨这类问题,以便企业管理人员深入地了解自己应通过哪些领导行为,增强团队凝聚力。
参考文献:
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[15] Wetzels, Martin, Ko de Ruyter, and Jos Lemmink. Role Stress in After-sales Service Management[J]. Journal of Service Research, 1999, 2(1):50-67.
The Review of Western Group Cohesiveness Studies
LINMEI-zhen
Abstract: Group cohesiveness is one of the most important factors that influence employees" job attitude, behavior and performance. The author summarized the studies on the theory of group cohesiveness, and made a comment on the conception, dimensions, and antecedents and consequences of group cohesiveness. Finally, the author gave some suggestions about the future of group cohesiveness research in China.
Key Words: group cohesiveness; organizational commitment; job performance; Role Stress