教育云等多种逐步成熟的理念。我们清晰地看到：应用平台已经由原来企业自建的方式转变为行业或区域共建的模式，且大有星火燎原之势。未来在一个行业或一个区域内，只有真正具备业务洞察力和运作能力的云平台才会稳步发展，成为在竞争中少数存活下来的云平台。形象一点讲，云平台的出现代表着“计划经济”向“市场经济”的转变，共建、共享、客户需求成为主导平台成败的关键因素。
共建云生态
如何才能搭建一个专业化、行业化、区域化的云平台，我们先从零售企业谈起。过去十多年里，中国的零售业经历了从无到有、从小到大的圈地化的粗放式快速发展。探索一个可持续的长期增长模式并寻求转型发展机遇，已成为零售企业棘手的战略难题。
国内知名连锁零售企业S公司也深受上述问题的困扰。在S公司在以家电为核心的供应链中，上游有生产、分销、运输，下游有服务、维修等环节，S公司只占了其中的零售环节，但仅这一个环节为S公司创造的年营业额便超过2000亿元。对上游供应商以及生产企业而言，S公司的一举一动都会直接影响其经营效益。S公司已经具备了影响“行业联盟”的实力。
虽有足够大的规模，S公司在发展中仍面临两大难题：人员扩大、层级繁多、效率越来越低；地域的范围越来越广、资源越来越分散、管理效益越来越差强人意。诸多原因导致S公司的实体店和网上商店的获利能力已明显下降，急需破解途径。
2011年，S公司在IBM GBS的帮助下，制定了“云计算战略”3年规划，提出了搭建S公司全球化共享平台，转型云服务的发展模式，并以“云联盟”的方式建立并巩固S公司未来在行业及区域中的霸主地位。
S公司的供应链中存在着大量的业务需求，如生产过程的原材料管理、订单管理、分销管理、运输管理。对上游的大型家电企业来说，他们拥有强大的IT队伍，可以自建一套强健的IT系统；而对于中小家电企业，他们虽然也有这方面的需求，可能没有足够的精力、资金和人员去建设一个相对完善的IT系统。
而S公司有资金、有团队、有IT技术，他们完全有能力把行业中共性的需要提炼出来，建立一个服务于行业和区域的云平台，吸引上下游企业的参与，并吸引更多的参与者将生产环节中的功能单元贡献到云平台上来。
除此之外，在家电产品生产零售链之外，还会逐步融合金融服务、内容服务的相关产业，其影响规模将进一步扩大。在云平台吸引更多的第三方供货商进入链条后，S公司可将所售产品进行捆绑和组合，比如可以开展购买智能电器送电子图书等类似的促销活动，在原来单一产品的基础上，产生了其它的服务。（见图1）
通过云平台模式，S公司可以逐渐构建出一个完整、丰富、服务于广大群体的云平台生态系统，并持续完善和优化云平台的功能，吸引更多的客户和第三方在这个环境中进行合作和运作，产生规模效应。
这样的平台建设绝非一个企业独自能够完成的工程，只有联合适当的“共同建设者”，才能成就行业云的事业，并推动其成熟发展。
三条件、三要素、四阶段建立云平台
云平台应该如何搭建？IBM建议S公司与当地运营商展开合作。运营商作为平台的参与者，用IaaS把底层基础承载起来，提供通讯服务和计算能力。S公司作为云平台的领导者，通过其品牌号召力和行业影响力，吸纳更多的参与者和客户方加入。
目前，全国各地已经有数十个云计算基地，有的云计算中心仅有十几个应用在上面跑。对于云平台的建设，如何保证它的成功？
云计算平台至少要满足了3个前提条件：
◆ 有聚集的地方，就有云的机会。S公司所在的省份，汇聚着大量与商品生产、销售、运输相关的企业，包括大型连锁机构、诸多中小企业及政府机构，产业相对集中和聚合。这些条件一方面是云平台商业市场的保障，另一方面也将专业能力高度聚集。
◆ 有“链条”的地方就有云计算。S公司有一个长长的供应链，每个环节都聚集了诸多企业，它们都有物流、信息、金融服务的融合发展的需求。任何一个企业都难以完成整个链条的能力建设，共建、共享的需要促使云平台发展和成熟。
◆ 有终端消费者的地方就有云的市场。S公司建立的电子商务网站及移动终端的应用，吸引了大量的消费者，可将这些流量进行有效变现。
在满足这3个前提条件后，云平台还要必须要满足3个运营要素。
首先是市场容量。在产品规划的基础上，要全面分析区域市场需求与产业结构，挖掘适合云计算模式发展的业务，形成足够的市场需求来满足云平台规模化发展。比如S公司所在的省份，适合这个区域的商务应用首推大学教育管理（该省是大学最密集的区域，云集了超过290所的高校）、商品通关（大量货物的进出口，多方协作的处理过程）、供应链业务（商品生产、运输、营销的全过程）及小企业生产管理（包括ERP、办公等），在区域内有足够的市场需求，满足了云平台规模化发展的必要条件。
第二，应用的专业性及不易获得性。云平台所承载的业务是一个专业领域的功能集合，可形象地称为“应用池”，其中每个单独应用都必须具备足够的专业性和稀缺性，这种稀缺性主要表现为“更深”的业务洞察。与之相反的是，很多不成功的应用缺乏这方面的思考，将标准的应用通过云平台提供服务，效果通常都不理想。
第三，公信力。任何云平台都是多方参与的平台，只有具备了高度的公信力才能吸引大量的客户群体。这要求平台在建设之初，慎重识别云平台的关键参与方，包括倡导者、合作者和参与者，确定他们充当的角色。除此之外还要有政府监管机构。参与方通过各自的身份，共同提升平台的影响力和公信力。
在具备云业务发展的条件后，建立云平台还需要经历4个阶段：（见图2）
第一，战略分析或规划阶段。在当前环境下，什么样的业务，什么样的客户，什么样的参与者可以构成云模式。
第二，快速起步阶段。云平台是共建模式，在起步时，最好邀请区域内前几名的企业参与共建，提高“影响力”，增强聚合力。
第三，提升专业化发展的趋势。例如可以采用排名模式，引入各领域最受欢迎的应用，让终端消费者去推高应用的专业性。
第四，持续提升公信力。为提升公信力，除了云平台的领导者，还可以引进行业协会及知名媒体等监管机构来提升行业规范性，增强云平台的公信力。
只有满足了3条件、3要素，经历过4个阶段，云平台才可能取得成功。
用“云”增加话语权和竞争力
S公司每年有2000亿元的流动资金，在应收、应付的档期及客户的预付款环节中，产生了大量沉淀资金。追求资金的流动性是企业运营的核心诉求。在链条中，只有参与方越多，流动性才会越大。
更重要的是，按云平台的思路开展运营后，S公司作为这个链条的承载者，已不再是一个零售企业，而成为一个行业的运营商，大力巩固S公司的行业领导者的地位，提升了这个企业在未来10年、20年甚至是更长时间的赢利能力。
目前，这种模式既是所有电信运营商最热心的话题，也是所有的大企业最关心的话题。对于那些有前瞻性的企业，可以利用云平台的这些特征增加自己的话语权和竞争力。对于没有加入云平台的企业，未来可能会在区域或行业的竞争中出局。